Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
С этим же связан и «эффект простака»[71], который наносит процессу ничуть не меньший ущерб. Те, у кого много идей, стремятся сократить свой вклад, когда понимают, что в команде есть захребетники и бездельники, не прилагающие особых усилий к решению проблемы. Невозможно подобрать людей с одинаковым уровнем таланта и энергичности, поэтому такая ситуация неизбежна. Она усложняется тем, что, приглашая на мозговой штурм всех, кто не занят, вы составляете команду из наименее заинтересованных в работе людей.
Ограничитель идей
Во время традиционных мозговых штурмов всегда есть кто-то, кто поочередно записывает высказываемые идеи фломастером на флипчарте. Этот метод является причиной феномена, известного как блокирование эффективности, когда теряются ценные идеи, пришедшие членам команды в голову, пока говорит кто-то другой[72]. Они либо забываются, либо отбрасываются как отклоняющиеся от темы, либо откладываются по мере поступления других идей.
Без адекватных способов справиться с этим мозговой штурм является абсолютно неэффективным методом генерирования идей.
Набор необдуманных мыслей
Чаще всего участники понятия не имеют, над чем им предстоит работать, пока не начнется мозговой штурм. Лишенные возможности поразмыслить над задачей, они озвучивают первое, что приходит на ум, не опираясь на факты. Используя алгоритм «ресурсы — процесс — результат», вы всегда можете убедиться, что плохие ресурсы в сочетании с неразумным подходом к обработке информации редко дают достойный результат, обладающий хоть какой-то ценностью. В лучшем случае можно ожидать, что будет проделана хоть какая-то подготовительная работа, на основании результатов которой теоретически могут появиться хорошие идеи. Но готовые хорошие идеи во время мозговых штурмов обычно не возникают.
Давайте поощрять плохие идеи
Во время мозговых штурмов модератор обычно старается подстегнуть участников словами вроде: «Не стесняйтесь высказываться! Плохих идей не существует». Вот только все мы знаем, что это не так.
Понижение креативных стандартов действительно бывает отличным методом стимулирования потока идей, но только в том случае, если люди стремятся разглядеть потенциальные возможности, после чего планка снова повышается. Но чаще всего такая вредоносная фраза всего лишь мотивирует болтунов засорять эфир всякой ерундой. Таким людям часто бывает неуютно в тишине, поэтому они стараются заполнить паузу разговорами, не заботясь о ценности сказанного. В такой обстановке остальным членам команды будет еще сложнее думать и вносить свою лепту.
Довольно разумные доводы, не так ли?
Но не дайте им сбить вас с толку. В самом-то деле! Есть и хорошая новость. Мозговые штурмы — это потрясающая точка отсчета. Они помогают корпорациям понять, что существуют возможности извлечь выгоду из креативности своих сотрудников. Благодаря всем этим выводам мы можем выработать более эффективные способы проведения мозговых штурмов.
Одна из причин того, почему я придумал систему ПОИСК, заключается в том, чтобы найти лучшую альтернативу мозговым штурмам. Мозговые штурмы сыграли свою роль, и теперь пришла пора двигаться дальше.
ПРАКТИЧЕСКОЕ УПРАЖНЕНИЕ
ПРЕВРАТИТЕ ОГРАНИЧЕНИЯ В ВОЗМОЖНОСТИ
«Метод забора и поля» состоит в том, чтобы сместить акценты с ограничений на возможности. Ниже представлена информация к размышлению. Напишите две версии инструкции: одна должна быть сфокусирована на ограничениях, а вторая — на возможностях.
Недавно наши клиенты пожаловались на сроки доставки. Некоторые из них ушли к конкурентам, несмотря на то что у них такие же сроки и чуть более высокие цены. По словам клиентов, там лучше обслуживание, чем у нас. Наши продажи падают, и мы теряем десятки тысяч в месяц.
Мы должны не просто прекратить отток клиентов, но и заинтересовать ушедших в том, чтобы вернуться.
Генеральный директор не разбирается в ситуации и считает, что во всем виноват наш отдел. Он требует, чтобы мы выработали решение к общему совещанию руководства, которое состоится через десять дней.
Мы должны доказать свою полезность компании, если не хотим потерять работу. Нам не хватает бюджетных средств и свободных рук, поэтому мы можем выделить максимум пару человек на решение этого вопроса.
Будем горячо благодарны всем, кто вытащит нас из этой ямы.
Суть упражнения не в том, чтобы выработать решение, а в том, чтобы написать инструкцию и представить ее сотрудникам оптимальным образом. Укажите все, что вам кажется уместным, чтобы завершить две контрастные инструкции.
Глава 12. Навстречу неизвестному, или Пора отключить корпоративный навигатор
С незапамятных времен у южноафриканского народа коса бытует весьма жестокий ритуал вступления в совершеннолетие[73]. Каждый мальчик, который хочет, чтобы его считали мужчиной, должен пройти суровое испытание, длящееся несколько недель. Мужчины племени разденут его догола и выгонят палками из селения. Всю первую неделю мальчик должен есть только полусырую кукурузу и не прикасаться к воде. Все, чем можно прикрыться холодными зимними ночами, — это тонкое одеяло.
Так начинается длительный период испытаний и постижения опыта. Если мальчик нарушает правила или не справляется с задачей, его ждет наказание. На пути к признанному совершеннолетию он рискует получить серьезные травмы и даже умереть. Каждый год племя теряет несколько жизней. Никто в здравом уме не согласится подвергнуть себя таким мытарствам. Но молодые люди коса идут на это, потому что у них нет выбора.
Именно так чувствует себя большинство людей, оказавшись за границами привычных норм. Им страшно. Они дезориентированы. Они чувствуют себя неподготовленными и не понимают, как реагировать на враждебную среду, в которой вдруг оказались. Ведь если что-то пойдет не так, существует риск наказания. Находясь вдали от знакомого окружения, они постоянно испытывают дискомфорт. Легко понять, почему люди из кожи вон лезут, чтобы не делать шаг в неизведанное.
К счастью, существует определенный набор «навыков выживания», развив которые можно смело отправляться на поиски креативных решений. Эти навыки позволяют адекватно реагировать на любую среду, смело смотреть в лицо неуверенности и замечать возможности, ведущие к новым идеям.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
