Неуверенность в персонале заставляет руководителя держать все в своих руках. Страхуя себя от ошибок подчиненных, менеджеры тормозят рабочие процессы из-за того, что перегружены задачами, решение которых берут только на себя.
Как только сотрудники получат право на самостоятельность, Система компенсации значительно прибавит в скорости.
Имеющая бюджет
Наличие определенного бюджета делает Систему компенсации более удобной для использования сотрудниками и позволяет контролировать качество продукта (услуги).
С помощью бюджета легче сформировать единый взгляд на то, что в представлении компании является, например, щедростью. Он объединяет различные точки зрения сотрудников, организуя стратегический корпоративный подход.
Я познакомлю вас с одним из способов формирования бюджета. Несмотря на универсальность, в некоторых случаях ему понадобится подстроиться под ваши конкретные задачи Системы компенсации.
Процесс формирования бюджета состоит из двух этапов.
1. Идеологический
Цель – четко сформулировать позицию компании в отношении четырех групп из Матрицы Разгневанного Клиента. Для этого нужно определить самые важные и устойчивые признаки покупателей.
В своем примере я предлагаю распределить Клиентов по их значимости для экономики предприятия. Тогда четыре группы покупателей будут выглядеть так.
I группа, «Группа двадцати». В нее войдут постоянные Клиенты и те, что в числе 15–18 % покупателей, приносящих компании от 70 до 85 % ее выручки. Эта группа самая важная в силу ее значительного влияния на финансовое положение предприятия. К ней приковано максимальное внимание. Согласно известной теории итальянского экономиста и социолога Вильфредо Парето (Vilfredo Pareto), названной в его честь «Закон Парето», 20 % усилий приносят 80 % результата. На практике не всегда бывает так, что именно 20 % Клиентов дают вам 80 % выручки.
II группа, «Эксперты». К ней относятся разовые Клиенты, позиционирующие себя специалистами в профессиональной области, которой занимается компания. Они действительно могут разбираться в технологических тонкостях производства, а могут просто убедить в этом самих себя и окружающих. Как правило, второе встречается чаще. Такие покупатели ведут себя очень рационально и критично ко всему, что делают для них сотрудники.
Обратите внимание на то, что для внутреннего языка общения всегда нужно выбирать слова, демонстрирующие уважение к Клиентам. Категорически недопустимо, чтобы в корпоративной терминологии появлялись пренебрежение или циничный юмор. Язык влияет на восприятие происходящего с нами. Используя циничный и пренебрежительный язык в разговорах о покупателях, сотрудники начнут вести себя с ними подобным образом.
Несмотря на то что среди Клиентов попадаются действительно неприятные типы, мы должны оставаться такими же вежливыми и благородными в общении с ними, как если бы они вели себя нормально. Делать так нужно не потому, что мы глупы и не понимаем, когда человек откровенно глумится, но ради достойных и адекватных наших Клиентов, которых большинство.
III группа, «Душа». В нее входят, как и во вторую группу, разовые Клиенты. Только если в предыдущем случае недовольство покупателей было вызвано отсутствием надлежащего качества товара (услуги), то для этих людей характерно разочарование недостаточным вниманием к ним со стороны сотрудников.
IV группа, «Теплые». Разовые Клиенты, ожидания которых лишь незначительно выше того впечатления, что на них оказала работа компании.
Вы наверняка обратили внимание на то, что эти группы соответствуют классификации в Матрице Разгневанного Клиента. Да, я использую ее как основу для формирования бюджета. Только теперь к описанию портрета покупателей добавлен их экономический вклад. В реальной жизни ресурсы всегда ограниченны, поэтому возникает необходимость распределить их с наибольшей эффективностью.
После формирования основных групп покупателей мы получили Матрицу бюджетирования Системы компенсации (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Матрица бюджетирования Системы компенсации
Переходим к финансовому этапу формирования бюджета.
2. Финансовый
Как определить размер бюджета для каждой группы Клиентов? Составляем пошаговый «маршрут».
Шаг № 1. Ценность одного Клиента.
Вы должны определить условную ценность Клиента для компании. Для этого вам нужно знать «средний чек» (за месяц, за год – период выбираете сами) и продолжительность работы компании с одним Клиентом.
Для примера будем считать, что ежемесячный «средний чек» составляет 15 000 рублей, а продолжительность сотрудничества с покупателем – пять лет. Расчет Ценности одного Клиента будет выглядеть так:
15 000 рублей × 12 мес. × 5 лет = 360 000 рублей.
Как видите, экономический потенциал каждого Клиента, с которым вы работаете, довольно внушительный.
Шаг № 2. Цена привлечения одного Клиента.
Нужно определить цену, которую платит компания, чтобы получить одного покупателя. Самый простой способ – разделить сумму всех маркетинговых и рекламных затрат на количество новых Клиентов. Впрочем, в реальности это не всегда просто сделать. В тех компаниях, где есть разные продуктовые линейки, стоимость привлечения Клиентов может различаться в разы: допустим, на один продукт или услугу – 300 рублей, а на другой – уже 60 000 рублей.
