Ключ к нахождению эффективных критериев для оценки работы — в выявлении зон, на которые работник может непосредственно влиять, и затем увязывании здесь определенных оценок с человеком или людьми, которым такой сотрудник должен помогать.
Очень часто директора пытаются заинтересовать работников, ставя перед ними макроцели (например, выполнение корпоративного плана по выручке, снижению издержек или росту стоимости акций).
Проблема заключается в том, что большинство работников не могут непосредственно влиять на указанные вещи и уж совершенно точно не связаны с ними в повседневной работе. Когда человек понимает отсутствие прямой, ясно прослеживаемой связи между своими повседневными обязанностями и критерием, по которому его будут оценивать, он теряет интерес и начинает чувствовать, что не в состоянии повлиять на свою судьбу. У многих менеджеров может возникнуть соблазн обвинить таких работников в лени или нежелании думать о благополучии компании. Но подобные руководители просто не в состоянии понять, что их подчиненным нужен критерий оценки, более тесно связанный с их повседневной работой.
Именно поэтому многие продавцы любят свою работу. Им не нужна оценка других людей, чтобы понять, достигли они успеха или нет. В конце дня или, еще лучше, квартала продавец видит цифры и чувствует за них свою ответственность.
Спорт — еще одна сфера деятельности, где оценки относительно просты (хотя анонимность и ненужность очень часто являются проблемой). Представьте себе баскетбольный матч, где не ведется счет, а победитель определяется на основании субъективного мнения судей. Ужасно, правда? К сожалению, когда речь идет об управлении персоналом и его оценке, такие ситуации встречаются сплошь и рядом.
В отличие от спорта критерии оценки работы не обязательно должны быть количественными. Во многих случаях попытки найти количественные критерии делают их неэффективными, поскольку численная оценка оказывается искусственной. Наиболее эффективные и подходящие критерии часто связаны с поведением и могут предполагать всего лишь неформальное общение с клиентами или просто наблюдение за тем, довольны ли они.
Интересно, что эффективные критерии оценки не обязательно должны быть увязаны с оплатой труда. Более того, некоторые психологические исследования показали, что связь с компенсацией может снизить их эффективность. Как бы то ни было, люди хотят, чтобы их оценивали, и критерии позволяют им ощутить свои достижения. Лучшие спортсмены приходят в восторг от забитого гола или сделанного паса не потому, что это повлияет на их контракты, хотя, конечно, они не откажутся от дополнительной оплаты. Они делают это потому, что им нравится соревноваться.
Циники могут не согласиться со мной. Могут сказать, что продавцы мотивированы в основном финансовым вознаграждением. В действительности большинство отличных продавцов мотивированы прежде всего победой, достижением цели. Да, эта цель связана с деньгами, но деньги сами по себе ничего не значат. Именно поэтому многие продавцы любят участвовать в спортивных и иных соревнованиях. Они обожают соревноваться и побеждать, независимо от того, будет ли наградой чек или что-либо иное.
Примеры
Хорошо, достаточно теории. Теперь попробуем понять, как выглядят эти три признака на практике.
Далее приведено несколько примеров. Они показывают, что могут предпринять менеджеры в различных отраслях и на различных уровнях, чтобы работа приносила их подчиненным большее удовлетворение. Некоторые примеры очень просты и понятны, другие — демонстрируют со стороны руководителей изобретательность и творчество. Как бы то ни было, все это под силу лидерам, у которых достаточно смелости и мужества действовать нестандартно для блага подчиненных.
Пример
1. Заместитель по маркетингуНэнси возглавляет отдел маркетинга в небольшой компании, которая занимается программным обеспечением. Она подчиняется непосредственно генеральному директору и занимается всем — от брендинга и рекламы до товарного маркетинга и дизайна интернет-сайта компании. Почему же работа может казаться ей унылой?
Анонимность
С большой вероятностью причиной является анонимность. Как это часто бывает у топ-менеджеров, у ее руководителя — генерального директора практически нет времени или склонности проявлять личный интерес к жизни подчиненных. Более того, он считает, что они не нуждаются в надзоре или поддержке. Но он должен помнить, что топам вроде Нэнси так же нужно, чтобы руководитель понимал, что они из себя представляют в чисто человеческом плане, как и рядовым менеджерам, даже если они редко говорят об этом прямо. Это не значит, что генеральный директор должен опекать Нэнси как ребенка. Но он должен проявлять искреннюю заинтересованность в том, что происходит в ее жизни и карьере. Как бы просто это ни звучало, но это важно для Нэнси и поможет улучшить ее работу.
Неважность
Многие руководители вроде Нэнси со временем теряют ощущение значимости своей работы. Теперь, когда она зарабатывает достаточно, чтобы обеспечить себе комфортные условия жизни, и достигла определенного успеха, она иногда задается вопросом: а какова более широкая цель ее деятельности? Вкачестве руководителя генеральный директор должен помочь определить связь работы Нэнси с миссией компании и ее влияние на клиентов или дать ей почувствовать, как она может влиять на жизнь своих подчиненных, помогать им стать более успешными и реализовать себя, или и то и другое. Он также должен помочь ей понять, как она может изменить и его жизнь и карьеру к лучшему, просто хорошо выполняя свои обязанности.
Отсутствие оценки
В этой области, скорее всего, у Нэнси нет проблем, поскольку большинство руководителей работают с большим количеством данных и часто делают количественный анализ результатов своей работы. Тем не менее высока вероятность того, что многие оценки оторваны от смысла деятельности. Генеральный директор должен помочь Нэнси научиться оценивать ее работу с людьми, в дополнение, конечно, к оценке эффективности маркетинговых программ.
Кстати, у Нэнси есть секретарша по имени Дженни...
Пример 2. СекретаршаВ обязанности Дженни входит планирование рабочего дня. переписка и помощь ее руководителю. Она почти не общается с клиентами компании и тратит массу энергии, защищая Нэнси от людей, постоянно отнимающих у нее время. Дженни иногда кажется, что ее недооценивают, и ее угнетает роль привратника, который должен ежедневно говорить «нет» большому количеству людей.
Анонимность
Маловероятно, что Дженни сталкивается с проблемой анонимности, хотя и возможно. Для решения этой проблемы менеджер Дженни должна интересоваться ею как человеком, проявить интерес к ее чаяниям и надеждам. Нэнси может компенсировать ограниченные карьерные возможности Дженни, предоставляя ей возможность развиваться и поддерживая — да, именно поддерживая особые отношения, которые всегда складываются между руководителем и секретарем.
