Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Одну из лучших программ подготовки разработала Motorola. Рабочие ее предприятий изучают основы компьютерного проектирования, робототехники и производства по техническим условиям заказчика. При этом они не просто читают учебники или ходят на лекции, а придумывают и изготавливают собственные модели устройств из пластика. Единый стандарт обучения обеспечивает корпоративный университет компании – Motorola University, компьютерные классы и лаборатории которого расположены в штаб-квартире компании в городе Шаумбург, штат Иллинойс.
В 1992 г. в Motorola University, включая отделения в Фениксе, штат Аризона, и Остине, штат Техас, продолжительность занятий для сотрудников, поставщиков и клиентов составила в общей сложности 102 тыс. учебных часов. Университет не располагает большим штатом профессиональных преподавателей. Для проведения занятий обычно приглашают внешних специалистов – инженеров, ученых и бывших менеджеров. Их задача – вдохновлять, направлять и научить работать в команде, а не просто читать лекции.
«По подсчетам компании Motorola, каждый доллар, потраченный на подготовку сотрудников, приносит 30 долл. в виде увеличения производительности за следующие три года. С 1987 г. компания снизила издержки на 3,3 млрд долл., не прибегая к обычному средству – увольнению сотрудников, а обучая их тому, как совершенствовать производственные процессы и сокращать потери. Продажи на одного сотрудника удвоились за последние пять лет, а доходы выросли на 47 %»{90}.
Компания лидерского типа может создать временные группы, которые разрабатывали бы программы обучения и подготовки, привлекая внешних специалистов, или доверить эту задачу постоянной группе лидеров. «Для американского бизнеса все сводится к единственному уроку: чтобы преуспеть, нужно постоянно учиться»{91}.
Оплата труда сотрудников. Невозможно стать компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и – в значительной степени – всей команды. В этом и заключаются большие перемены.
Разработка плана. Группа, разрабатывающая новую схему оплаты труда, должна быть действующей оперативной командой из семи или восьми человек – представителей различных отделов компании. Два представителя – специалист по финансам и менеджер по персоналу – возможно, станут руководителями группы. Желательно, чтобы руководителей выбирали генеральный директор и старшие координаторы, а руководители, в свою очередь, выбирали других членов группы. Стаж работы в компании, по крайней мере, одного из лидеров группы не должен превышать пять лет. Однако все сказанное может служить лишь ориентиром для создания группы – главными критериями остаются прозрачность и здравый смысл.
Группа будет разрабатывать критерии установления ежемесячной и понедельной оплаты труда сотрудников, а также разрабатывать программу их участия в прибыли. Команда должна сама определять свою задачу. В дальнейшем она перейдет к программе превращения каждого сотрудника в акционера и рассмотрит возможность использования опционов на акции.
Так как McKinsey больше не консультирует компании по вопросам оплаты труда руководителей, я рекомендую компаниям рассмотреть вариант привлечения консалтинговых фирм, специализирующихся на этих проблемах. Такие компании, как правило, имеют свои методики, которые могут быть адаптированы к условиям организации лидерского типа, однако необходимо проверять независимость и объективность их оценок. Компания может ограничиться предложенными консультантами общими принципами без конкретных расчетов.
Компания лидерского типа будет искать лучших людей и развивать их потенциал, поэтому уровень оплаты труда в ней должен быть выше среднего по отрасли. Чтобы разработать новые правила оплаты труда сотрудников, нужны творческий подход и готовность к экспериментам.
Хочу напомнить, что Сэм Уолтон создал крупнейшую в мире розничную сеть Wal-Mart. Обратимся к его книге и посмотрим, как он понимал принцип справедливой оплаты труда. Сэм пишет, что поначалу неправильно платил сотрудникам. Но по мере разрастания сети каждый менеджер стал получать долю прибыли своего магазина и таким образом становился партнером.
«Рядовым сотрудникам мы не предлагали ничего особенного – просто почасовую оплату, и, похоже, на тот момент наши ставки были самыми низкими… Тогда я был озабочен лишь тем, чтобы прибыльность составляла не менее 6 %, а до остального мне дела не было. Сейчас я очень жалею об этом»{92}.
Позже Сэм назовет своих сотрудников партнерами и будет относиться к ним как к партнерам. Вот еще один характерный отрывок из книги:
«Едва мы начали экспериментировать – обращаться с сотрудниками как с партнерами, как сразу увидели огромный потенциал этой инициативы. Мы поняли, что таким образом можно совершенствовать бизнес в целом. Сотрудники тоже быстро осознали, что им выгодно, когда дела компании идут все лучше и лучше…
В 1971 г. мы сделали первый серьезный шаг: исправили мою большую ошибку прошлого года и запустили схему участия в прибыли всех сотрудников. Внедрением этой модели я очень горжусь. Участие в прибыли стало тем пряником, за которым потянулась вся компания. Это право могли получить все, кто состоял у нас в штате не меньше года и отрабатывал в год минимум 1000 часов. Используя формулу, основанную на росте прибыли, мы перечисляем определенный процент от зарплаты каждого участника программы в фонд – эту сумму он сможет забрать, уходя из компании, – в виде денег или акций Wal-Mart. В нашей схеме нет ничего необычного. Я горжусь не столько схемой, сколько тем, как мы ее воплотили в жизнь. За последние десять лет компания перечислила в фонд в среднем 6 % от общего фонда заработной платы. В прошлом году, например, мы выплатили 125 млн долл. Сейчас люди, занимающиеся распределением прибыли, включая комитет сотрудников-партнеров, который избирают каждый год, следят за тем, чтобы средства вкладывались преимущественно в акции Wal-Mart, которые растут невероятными темпами, как и личные счета сотрудников. Сегодня общая сумма участия в прибыли – акционерный капитал компании, принадлежащий сотрудникам-партнерам, – составляет 1,8 млрд долл.»{93}
Вот яркий пример обучения лидерским принципам непосредственно в процессе работы. То, что Сэм Уолтон признает свою «большую ошибку», выдает в нем лидера. Его лидерские качества проявились и в том, как он ее исправил, запустив схему участия сотрудников в прибыли.
После того как в компании окрепнет культура лидерства, нужно разработать план участия в прибыли и программу превращения каждого сотрудника в акционера. Сами по себе эти схемы не принесут результатов. Лидеры на каждом уровне организации должны формировать партнерские отношения между своими командами и компанией. Вот что считает по этому поводу Сэм Уолтон:
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
