сказал, что намеревается коренным образом перестроить «Понтиак» и что важным элементом этой перестройки является создание опытно-конструкторского отдела. Он сообщил также, что нынешние «шишки» уходят на пенсию, и представил меня Эллиоту М. (Питу) Эстесу, которому предстояло стать новым главным конструктором. Пит мне понравился сразу же. Все сказанное Банки внушало доверие, и я решил идти работать не в «Томпсон продактс», а в отделение «Понтиак» корпорации «Дженерал моторс». Пит приступил к обязанностям главного конструктора в тот же день, что и я,- 1 сентября 1956 г.
Когда я попал в отделение «Понтиак», я был наивным парнем, абсолютно неискушенным в порядках и махинациях корпоративной жизни. Я не знал даже, кто такой председатель совета директоров или президент «Дженерал моторс». Никогда прежде я слыхом не слыхивал, кто такой Банки Кнудсен или его отец Уильям С. (Большой Билл) Кнудсен, который был крупной фигурой в дни становления автомобильной индустрии и образования нынешней «Дженерал моторс корпорейшн». Из сотрудников «Дженерал моторс» я фактически знал только специалистов по конструированию коробок передач, так как последнее входило в круг моих обязанностей в фирме «Паккард». Однако под руководством Банки я получил широкое представление об автомобильном бизнесе в целом и о «Дженерал моторс». Ему я многим обязан. Почему-то он меня выделил из других и решил раскрыть передо мной все стороны управления автомобильным предприятием. Он разработал последовательную программу обучения Джона Де Лориана. Помню, как вместе с Банки ходил на совещания руководящих «шишек» корпорации в техническом центре «Дженерал моторс» и наблюдал процесс управления в действии. Он познакомил меня с легендарными менеджерами «Дженерал моторс», которые вместе с тем были самыми выдающимися и влиятельными фигурами в мировой автомобильной индустрии, - с Хэрлоу Кэртисом, Альбертом П. Брэдли, Фредериком Дж. Доннером, Альфредом П. Слоуном-мл.
Очень скоро я понял, что для того, чтобы удержаться и продвинуться вперед в корпорации, мне необходимо получить более глубокое представление о бизнесе как таковом, ибо администратору по мере его восхождения по служебной лестнице управления приходится опираться меньше на свои технические познания и больше на умение успешно подавать свои идеи и проекты вышестоящим менеджерам. Когда я был простым инженером где-то там внизу и разрабатывал узкотехническую проблему, все зависело от меня самого. Мне следовало решить только эту конкретную проблему, и я справлялся со своим делом. Но теперь, в качестве руководителя опытно-конструкторского отдела, мне надлежало предвидеть и предсказывать новые тенденции в совершенствовании и сбыте продукции, а затем убеждать руководство в рациональности моих проектов правильного использования этих тенденций.
Банки был хорошим учителем. Он чуждался учрежденческого политиканства, но вместе с тем отлично в нем разбирался. Он знал, как подавать свои проекты, оставаясь в стороне от политиканской игры отдельных управляющих. Он знал, какие аспекты его предложений понравятся начальникам и как преподнести эти предложения различным подразделениям корпорации – финансистам, сбытовикам, дизайнерам, конструкторам и производственникам. Меня поражало, как умело и непринужденно он действовал. Но самое большое впечатление на меня производило то, как он обращался с людьми. С юных лет он учился автобизнесу у своего отца. В летние месяцы он работал на заводах «Понтиак» и, когда стал генеральным управляющим этого отделения, все еще помнил тех, с кем прежде работал, и называл их по имени. Проходя но заводу, он мог остановиться, чтобы перекинуться словом со штамповщиком, которого узнал еще 25 лет тому назад. Рабочий мог позволить себе внести какое-либо предложение, и Банки со всей серьезностью выслушивал его. Я наблюдал его сочувственное отношение к людям, о чем, пожалуй, лучше всего свидетельствует такой пример. Во главе одного из ведущих отделов стоял горький пьяница, но Кнудсен держал его на этом посту. Когда, кое-кто требовал увольнения человека, которому были сделаны бесчисленные предупреждения и на которого, многократно накладывали взыскания, Банки неизменно отказывался удовлетворить такие требования. Иногда Кнудсен не только покрывал этого администратора, но лично выполнял его обязанности, когда тот уже лыка не
Совершенно очевидно, что Банки был уверен в себе и в прочности своего положения. Он не пытался никого одурачивать, так как ему не было в этом необходимости, был исключительно целеустремлен, никогда с ходу не чью-либо идею и готов был пересмотреть уже решенные вопросы, если появлялась новая информация. Он мастерски владел искусством управлять людьми и бизнесом, и я стремился применить его идеи и методы в, моем собственном стиле руководства.
Мое обучение большому бизнесу началось и далеко продвинулось вперед под руководством Банки, но отнюдь еще не завершилось, когда он перешел в отделение «Шевроле» в 1981 г. Я продолжал учиться у его преемника, Пита Эстеса, а затем стал сам себе наставником, заменив Эстеса на посту руководителя отделения «Понтиак».
Пит Эстес и Банки Кнудсен были совершенно разными людьми и администраторами. Банки обладал спокойным и сдержанным характером, Питу была свойственна шумливость и общительность. В отличие от Банки, который научился бизнесу у своего отца и именно поэтому пользовался известным уважением в корпорации, Пит сам был продуктом и ревностным поборником системы, сложившейся в конце 50-х и в 60-х годах. Подверженный воздействию политиканских ветров, бушевавших в корпорации, Пит Эстес умел хорошо укреплять свои позиции. Будучи трудолюбивым и компетентным инженером, он вместе с тем являл собою образец политически осторожного администратора, за время моей службы в «Дженерал моторс» завоевывавшего все большую популярность и настойчиво продвигавшегося вверх по ступеням управления в корпорации. Число подобного типа администраторов возрастало; они продемонстрировали мне приемы управления, которые можно применять для тонкого и быстрого решения административных проблем. Один из таких приемов касался весьма острого вопроса о счетах служебных расходов.
В «Дженерал моторс», казалось, постоянно возникали стычки из-за счетов расходов, главным образом вследствие двойной подотчетности финансовых работников каждого отделения, с одной стороны, своему генеральному управляющему, а с другой,- финансовому аппарату корпорации. В качестве руководителя финансовой части отделения его главный бухгалтер обязан был утверждать все счета расходов отделения. В результате он оказывался в состоянии подсиживать генерального управляющего, либо просто отказываясь визировать расходы, либо докладывая финансовым работникам корпорации о расходах, которые ему казались чрезмерными.
Генеральные управляющие сталкивались с серьезными трудностями, как только они намеревались осуществить спорные затраты, например на проведение на юге страны посреди зимы встреч административного персонала отделения с несколькими крупными дилерами. Целесообразность таких расходов ставилась над сомнение, поскольку эти совещания приносили мало пользы и их вполне можно было проводить в Детройте. Однако их устраивали в местах с теплым климатом и в дорогостоящих помещениях.
