Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 107
П: Ну, что тут можно? К примеру, (3)…
Л: Я еще думаю, что такой вариант возможен… Смотри. У тебя есть несколько вариантов. Ты сама должна выбирать. У тебя достаточно опыта, знаний и способностей. Ведь так? (4).
П: Думаю надо взять вариант номер 3.
Л: уверена (5)?
П: Не очень.
Л: Тогда подумай еще и давай завтра закончим обсуждение и детали обговорим (6).
Пункт 7 будет, как вы понимаете из диалога, будет воплощаться завтра. Но что-то мы немного отошли в сторону. Хотя, дополнительные пути, которые мы с вами обсуждаем в книге, не мешают нам помнить об основном направлении. А мы говорим о командном лидере, об его умении создавать атмосферу работы на опережение, о том, что его последователи думают и о себе, и о других. Они предупреждают возможные ошибки других. И не только тем, что просто сообщают коллегам об этом. Они часто делают сами то, что спорно с точки зрения ответственности. Они даже подчас делают чужую работу, не ожидая за это вознаграждения, но справедливо полагая, что их товарищи в нужный момент их тоже могут подстраховать. Да, да. Это важное слово. Подстраховка. Если развивать ее суть, то можно говорить о том, что подстраховка – это часть поддержки. Люди поддерживают друг друга. Не держат постоянно на руках, а только поддерживают.
Таким образом, мы отвечаем на вопрос о формальной структуре и понимании роли каждого с точки зрения лидера!
Но мы не можем говорить об огне, если не вспомним о воде, мы не можем говорить о свете, не вводя понятия темноты, мы не в состоянии адекватно передать смысл революции, если не принимаем во внимание эволюцию. Так что скажем еще несколько слов о формальной структуре и понимании роли каждого с позиции менеджмента. Ведь менеджмент и лидерство – две стороны одной медали.
Перечислим основные характеристики любой организации, отмеченные еще классиками менеджмента:
1 Ресурсы:
• люди;
• капитал;
• материалы;
• технологии;
• информация.
2. Зависимость от внешней среды.
3. Горизонтальное разделение труда.
4. Наличие подразделений.
5. Вертикальное разделение труда.
Нам понятно, что деятельность компании может разворачиваться как вертикально, так и горизонтально. Вертикальная разверстка создает так называемые уровни управления.
В каждой компании есть руководители низового (первого) уровня. Их еще называют операционными руководителями, основное предназначение которых – контроль за исполнением заданий и за распределением ресурсов. Мастер, сержант, супер-вайзер, начальник участка. В общем, руководитель, которому подчиняются конечные исполнители работ, который сам занят напряженной работой. Если говорить о характере принятия решений руководителей первого уровня, то их решения часто носят оперативный характер и ограничиваются несколькими неделями.
Следующий уровень – руководители среднего звена. Характер их работ варьирует от компании к компании. Менеджерам среднего звена подчиняются операционные руководители. Если выстраивать четкую иерархию, то из исполнителей в непосредственном подчинении у менеджера среднего звена есть разве что помощник и I и секретарь. Остальные подчиненные – менеджеры первого уровня.
Верхний уровень – топ-менеджеры, руководители высшего звена. За ними принятие важнейших решений и контроль за их исполнением. Понимаю вас, схема может казаться слишком идеальной для наших условий. Действительно, пока компания находится на стадии развития, многие из функций менеджеров первого, среднего и высшего уровня переплетаются в одном человеке. Но как только ситуация стабилизируется, компания приобретает устойчивую позицию на рынке, данное разделение становится все актуальнее и важнее. Кстати сказать, существуют системы управления, в которых в течение многих и многих лет, а может и десятилетий, сохраняется определенная иерархия. Классическим примером является Римская католическая церковь: папа, кардинал, архиепископ, епископ, приходский священник.
Вертикальное разделение полномочий связано с наличием подразделений в компании. Каждое подразделение занимается своей областью. Внутри подразделений и между ними есть горизонтальное разделение труда. Это важно, это истоки регулярного менеджмента. Без этого нельзя обойтись ни одному менеджеру. А лидер, учитывая все это, и создает в компании атмосферу взаимной поддержки, подстраховки, работы на опережение. Круг замкнулся. Круг замкнулся и, не выдержав переполняющего его смысла, взорвался спиралью… Переходим к следующему уровню?
12.2. Распределение неформальных ролей
Раньше бы, не зная того, что мы знаем сейчас, мы бы начали этот раздел следующими словами…
Так или иначе, но существуют формальные и неформальные роли. Наверное, представляется идеальным тот случай, когда формальные и неформальные роли совпадают. Вполне возможно, что этого не достичь в принципе, потому что, когда неформальное превращается в формальное, оно перестает существовать как неформальное. В результате появляются новые люди, которые начинают играть неформальные роли. Свято место пусто не бывает. Так стоит ли стремиться к полному совпадению? Вопрос остается открытым… Для хорошей, сплоченной команды важно сохранять определенный уровень неформальности отношений, но уровень этот должен быть под вашим контролем, и вам необходимо иметь рычага управления данным уровнем. Также скажу, что есть неформальные роли, которые по своей сути могут быть только таковыми. К примеру, роль «рубахи-парня». Или роль «шута», которая была формальной только при королях средневековья.
В любом случае понимание и распределение ролей крайне важно для обеспечения командной деятельности.
Но сейчас я начну этот раздел по-другому…
В главе «Возврат к вопросу “Кто такой лидер?"» мы уже сказали две основные вещи. Первая. Лидер – это роль и создатель других ролей. Вторая. Роль человека определяет его восприятие и поведение.
Приведу для примера и для размышлений роли членов команды, сформулированные Белбином.
Роли членов команды по Белбину:
1. Председатель.
Самоуверенный человек, обладающий способностями управления, контроля, восприятия потенциальных вариантов и их объективной оценки.
2. Организатор.
Коммуникабельный, динамичный индивидуум, способный вывести команду из состояния самоуспокоения и привести к эффективной работе. Также он способен направить команду в русло поставленных целей.
3. Генератор идей.
Обладает богатым воображением, интеллектом, знаниями, готов предложить нестандартное решение. Помогает команде изменить направление, если предыдущий подход оказался неэффективным.
4. Добытчик ресурсов.
Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 107
