Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 107
Но, а какая задача стоит перед лидером?! Здесь вот в чем дело. Так как границы прописать достаточно сложно, тем более, что этому мешает изменяющийся мир, внешняя рыночная ситуация, внутренние естественные колебания в компании, то можно пойти другим путем. Путем лидера. Надо, чтобы каждый человек видел свою границу ответственности с некоторым «захлестом», с перекрытием. И чтобы, осознавая, что иногда надо выполнять часть работы с неопределенной ответственностью, и даже с чужой ответственностью, сотрудник не просил за это дополнительных денег и не выражал неудовольствия! Это должно стать естественным состоянием дел!
Рис. 27. Работа на опережение
Можно отправить по мейлу письмо своему коллеге и считать, что твое дело сделано. А можно потом еще ему позвонить и сказать: «Я тебе новый план выслал. Обрати, пожалуйста, внимание на пункты 3 и 6. Кстати, твой ответ нужен до 14 июля». Можно сделать и больше движений в сторону своего коллеги. Можно позвонить 12 июля и напомнить о важном письме: «Послезавтра мы все собираемся, очень нужно твое видение ситуации»! А лидеру необходимо создать такую атмосферу среди людей, чтобы они, как раз-то, так и делали. Я называю это – работа на опережение. Когда люди в команде предупреждают возможные ошибки друг друга, значит, в этой команде эффективный лидер! Создавать установки в своих подчиненных на опережающую деятельность, на предупреждение чужих ошибок – это и есть основное предназначение лидера! Как всегда, везде есть свои тонкости. Механистическое введение какого-либо принципа не даст нужных результатов. Более того, это может привести к результату обратному!
Представьте себе, в отдел пришел новый руководитель. Он собрал всех вместе и сказал, что теперь действуют новые принципы. Один из них – надо предупреждать чужие ошибки. Все разошлись выполнять. Что потом? Подходит один сотрудник к другому и говорит: «Ты неправильно заполняешь отчеты»! Тот ему через два часа в ответ: «Я слышал, как ты разговариваешь с нашими поставщиками, так нельзя»! Наверное, вы уже понимаете, к чему это приведет. Классическая ситуация «Ты козел» – «Сам козел»! Эффект обратный. Вместо командной работы – серьезное напряжение в группе, переходящее в конфликтные отношения. Руководителя этого высшее руководство убирает, понимая, что это он дров наломал из-за своей некомпетентности. Люди находятся в «раздрае» и недоумении. Они хотят, чтобы все было по-старому. Ставят нового руководителя. Он говорит: «Каждый должен заниматься своим делом, за ошибками других слежу я»! Относительное спокойствие восстановлено. Механизмы менеджмента спасли ситуацию, созданную неумелым лидером. Мы вынуждены диагностировать полное отсутствие командного лидерства!
Да, вот к чему может привести механистическое введение принципов. И тут как раз время сказать еще об одном важном правиле руководителя. Я думаю, я даже уверен, что этот закон касается как менеджмента, так и лидерства.
Если ты вводишь новый принцип работы людей, дай им одну-две технологии реализации этого принципа! Истина стара, как мир. За каждой стратегией стоит тактика. Вводишь стратегическое понятие – расшифруй его на тактическом уровне. Это касается и менеджмента, и лидерства. Только с одной важной оговоркой, с одним отличием, которое не каждый осознает, и, тем более, реализует. Менеджер произносит принцип и рассказывает, как его реализовывать. Он показывает одну-единственную технологию и говорит: «Чтобы реализовывать наше правило, надо делать так и никак иначе»! Это самый простой уровень. Менеджер, который понимает, что иногда надо выбирать, что его деятельность не только в том, чтобы обеспечить бесперебойную работу конвейера, дает своим людям уже не одну, а несколько технологий реализации принципа. Он, конечно, рискует, но это оправдано. Люди начинают понимать, что от их выбора той или иной технологии зависит результат. Это людей мотивирует. А что же делает лидер? Он вводит принцип, дает несколько технологий реализации, а потом добавляет: «Вы знаете общее правило, я рассказал вам, как ему соответствовать, но вы можете применять и свои собственные технологии»!
В результате у людей есть понимание принципа, знание нескольких технологий и возможность действовать самостоятельно! Лидеру необходимо давать свободу своим последователям. Выбор – это то, что действительно есть у человека! Если немного углубиться в психологию человека, то выбор – это та категория, на основе которой зиждется множество школ психологического консультирования. Если у человека проблема, какая-то трудность, то ему необходимо создать возможность для ее осознания, внутреннего изучения. Затем надо показать, что он может сам найти пути разрешения ситуации. Потом вместе с ним изучить возможные способы решения. Затем нужно вселить в человека веру, что мы способны сами делать выбор. И потом нужно отдать человеку ответственность делать самостоятельный выбор. И человеку нужно сделать выбор! Краткий курс психологического консультирования закончен! Можете подъезжать к нам в офис за сертификатами!
Здесь хочется повторить более четко алгоритм психологической работы с человеком:
1. Создать возможность для осознания и изучения проблемы.
2. Показать, что человек может сам найти пути решения проблемы.
3. Генерировать и изучить вместе с ним эти пути.
4. Вселить в человека веру в способность делать собственный выбор.
5. Побудить его взять ответственность за свой выбор.
6. Дать время для того, чтобы этот выбор сделать.
7. Уточнить детали выбранного поведения и пожелать удачи!
Я вам серьезно говорю, что это очень важная последовательность. На основании этого уже можно целую книгу написать под названием «Как делать так, чтобы люди были свободными и ответственными»!
Давайте посмотрим, как хороший лидер (Л) разговаривает со своим подчиненным, последователем, приверженцем (П). Номерами в скобках будет помечаться порядковый номер шага, всего шагов семь. Мы возьмем общую ситуацию, которая может подходить многим, оставляя место дня того, чтобы вы сами уже заполнили ее необходимыми деталями.
Л: Светлана, давай посмотрим, что можно сделать, чтобы работать эффективнее. С моей стороны ты не услышишь ни капли критики. Мы вместе обсудим вопрос. Ты же понимаешь, что качество совместных идей подчас очень высокое. Как ты думаешь (1)?
П: Да я вроде нормально работаю.
Л: Разве я сказал, что ты работаешь плохо? Но ведь можно лучше. Мне самому многое интересно. Вот я и хочу обсудить (1).
П: А что можно еще сделать?
Л: Мне кажется, что никто, кроме тебя, не может сказать это лучше? У тебя самый большой опыт. Более того, ты хорошо знаешь нынешнюю ситуацию. И еще одно. Тебе самой будет более интересно воплощать в жизнь варианты, которые ты сама и придумала (2). А я скорректирую тебя.
Ознакомительная версия. Доступно 22 страниц из 107
