Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 56
Если вновь пришедший сотрудник попал в позицию «не хочу – не умею», то это «случайный пассажир нашего поезда» и ему придется срочно покинуть нашу компанию. Причиной возникновения этой ситуации является неправильный подбор сотрудника. Также неправильно будет, если сотрудник из «хочу, но пока не умею» переместится в «не хочу – не умею». Это означает неправильный подбор сотрудника или неправильный менеджмент управленца.
Профессионализм руководителя в данной схеме проявляется в том, чтобы как можно быстрее переместить сотрудников в позицию «хочу работать и умею» (развивая их) и как можно дольше удерживать их в этом состоянии (мотивируя).
Однако не забывай, что ничто не вечно и любой сотрудник движется в сторону увольнения из компании. Важно помнить, что все когда-нибудь уволятся, а насколько быстро это произойдет, во многом зависит от управленца». Сотрудники в основном увольняются из квадранта «не хочу – умею» (проблемная позиция по SWAP). Если сотрудник оказался в этом квадранте, управленцу важно выяснить почему. Или имеет место естественное «старение» сотрудника в компании, или это временная ситуация, которую менеджер должен по возможности исправить. Например, если сотруднику снизили мотивацию, то из квадранта «хочу работать и умею» он может переместиться вниз, в проблемный квадрант «не хочу – умею». Это не профессиональное старение. Задача менеджера – по возможности вернуть сотрудника в квадрант «хочу работать и умею». Если действительно сотрудник исчерпал себя в этой компании, то, возможно, нужно помочь ему решить, что делать: оставаться в компании и продуктивно работать или искать себя в новой компании (своего рода бизнес-эвтаназия). Если глава компании внедряет в коллективе идеологию «Уважаю себя – уважаю компанию», то недовольных, но продолжающих работать сотрудников у него не будет.
Эту схему можно сравнить с жизненным циклом. Сотрудник рождается и хочет жить. Он полон природной энергии стартапа. Далее он растет, развивается и достигает состояния полной продуктивности, сохраняя желание жить и развиваться. В этом состоянии многие находятся до старости. Потом человек начинает стареть и болеть (аллегория снижения мотивации) и умирает, чтобы «переродиться» в новой компании, снова обладая энергией стартапа. Правильно, когда человек проживает такую жизнь, и правильно, когда сотрудник проходит такой путь в компании.
Но в компании, как и в жизни, случаются отклонения от схемы:
1. Новичок приходит уже без мотивации. Не его компания. Люди такими просто не рождаются.
2. Не успел научиться – уже потерял желание работать. Неправильный менеджмент. К сожалению, есть сложные дети. Нередко они становятся такими из-за неправильного воспитания и управления.
3. Недолго пребывал в позиции «хочу работать и умею», быстро потерял мотивацию и стал проблемным сотрудником. Неправильный менеджмент. Взрослые болеют (снижение мотивации – аналогия потери здоровья).
Ошибки:
1. Мотивировать «профессионально постаревшего» сотрудника.
2. Вкладывать в сотрудников, «мертвых» уже на входе.
3. Дать сотруднику «пиджак» большего размера и больше не развивать, надеясь на его самостоятельное развитие.
4. Не развивать сотрудника.
5. Давать должность людям, которые «слабее» этой должности.
Тезис раздела:
развивая сотрудников – развиваешься сам.
Энергия стартапа
Четкого определения этой энергии, как и любой другой, не существует. Но в данном контексте это сильная мотивация, толкающая человека вперед. Start up – это энергия, присущая живому существу при рождении. Если ее нет, то человек тут же умирает. В бизнесе происходит то же самое. При «рождении» в новой компании у сотрудника всегда много энергии, сил и идей. Я помню своего коллегу, который последние два года своего пребывания в компании не жил, а существовал. Все считали его овощем и думали, что он всегда был таким. Когда, наконец, он уволился и перешел в другую компанию, я сам не узнал его. Он работал как заведенный, фонтанировал идеями, вообще жил на работе. Так продолжалось в течение 8–9 месяцев. Это неплохой start up. У некоторых он заканчивается через три дня, а у кого-то может продолжаться больше года. В отношениях тоже есть свой start up, называется он «конфетно-букетный период». Потом все стабилизируется и сотрудник нормально работает, пока не начнет снижаться его мотивация. Далее следует увольнение и «рождение» в новой компании.
Институт заместителей
Очень важный инструмент функции развития подчиненных. Он ближе к стратегическому менеджменту, но его можно использовать и в тактике. Суть инструмента – создание системы развития подчиненных, с тем чтобы для каждой ключевой для компании должности всегда был готов заместитель. Выстроив систему, ты обезопасишь компанию, потому что увольнение ключевого сотрудника при наличии заместителя не станет катастрофой и рабочие процессы не пострадают. Главная идея института заместителей в моем понимании – подготовка заместителей не только для управленческих должностей, но и для специалистов.
Работая со многими компаниями, я часто сталкивался с тем, что заместителей нет даже у ключевых управленцев. Соответственно, увольнение последних часто ставило под угрозу серьезные бизнес-процессы. Например, в одной компании уволился IT-директор, на котором держались многие внутренние программы. После его ухода выяснилось, что он замкнул на себе массу процессов, и компания на некоторое время «встала». При этом компания потеряла много ресурсов (время, финансы, информация) не только на поиск нового сотрудника, но и на то, чтобы ввести его в курс дела.
Часто случается, что при увольнении сотрудника вместе с ним «теряются» многие информационные ресурсы. Кроме того, требуется время на поиск нового сотрудника, а потом еще на его адаптацию. Это серьезные потери ресурсов, которые многие руководители почему-то не учитывают. Как правило, увольнение происходит «внезапно» для руководителя. На самом деле он просто не замечал или не хотел замечать многочисленные предвестники увольнения. Даже с уходом рядового сотрудника компания теряет ресурсы, прежде всего информационные. Чем важнее должность, тем потери для компании могут быть ощутимее. Теряются наработки сотрудника и его «ноу-хау». Отведенные на передачу дел преемнику две недели отрабатываются чисто формально и вряд ли сделают из новичка полноценного эффективного сотрудника.
Создав институт заместителей в своей компании, дирекции или отделе, руководитель не только обезопасит компанию, но и будет в определенном смысле мотиватором для сотрудников, так как это означает новые должности, новые задачи и возможные перспективы.
Почему руководители не хотят развивать своих подчиненных до заместителей, а отдают им только часть своей работы?
Первая, самая частая причина: руководитель опасается за собственную безопасность. То есть думает больше о себе, чем о пользе для компании. Многие управленцы замыкают ключевые процессы управления на себе, чтобы поддерживать чувство собственной значимости. «Без меня здесь не обойдутся». Так бывает, когда человек боится потерять свое место. Если такому руководителю заместители полагаются по должности, то они выполняют часть его работы, но отнюдь не являются его полноправными заместителями (то есть не могут его замещать).
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 56
