Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 56
Развитие
Развитие – еще одна функция менеджмента, тесно связанная со всеми остальными. Иными словами, эту функцию можно назвать «улучшением».
Данная функция, как и весь менеджмент, делится на три категории:
1. Развитие бизнеса (process management) – развитие бизнес-процессов в компании.
2. Развитие подчиненных (human management) – развитие подчиненных.
3. Развитие самого себя (self-management) – собственное развитие.
Развитие подчиненных
Суть функции такова. Руководителю необходимо развивать своего подчиненного, чтобы его предприятие, отдел или департамент работали эффективнее, потому что развитый сотрудник может сделать больше и качественнее. Также развитие подчиненных является мотивирующим фактором и может освободить время самого руководителя, так как развитый подчиненный может выполнять некоторые задачи босса.
Я ввел в бизнес термин upgrade – начальные вложения для получения прибыли в дальнейшем. Можно проводить как апгрейд персонала, так и апгрейд процессов, но в обоих случаях необходимо потратить ресурсы.
Это напоминает компьютерные игры, где для перехода на следующий уровень необходимо сделать апгрейд тому, чем или кем ты управляешь (оружие, человек, автомобиль и т. д.), иначе останешься на прежнем уровне.
Функция «Pазвитие» рассматривается как обязательная для управленцев, за исключением некоторых ситуаций, где upgrade сотрудников не только не нужен, но попросту может навредить отделу. Впрочем, это происходит очень редко и только в политическом менеджменте.
Если управленец живет с установкой «развитие – это движение, движение – это жизнь, я живу, пока развиваюсь», то он сможет передать эту установку своим подчиненным.
Лично я считаю, что наша жизнь – это тоже своего рода upgrade, в ней много ступеней развития.
Для бизнеса upgrade является ключевым моментом, поскольку рынок диктует компаниям свои условия и, может быть, придется делать upgrade, чтобы остаться в бизнесе. Подробнее об этом мы поговорим в процессной части книги.
Назначая подчиненных на новые должности, руководители чаще всего идут одним из двух путей:
1. Дают должность, рассчитывая, что сотрудник в процессе работы сам до нее дорастет. Это напоминает один из способов обучения плаванию: кинуть в воду – пусть выплывает.
2. Научить сотрудника (вырастить), а потом дать соответствующую должность.
Оба варианта действий могут быть эффективными. Первый быстрее, но менее технологичен и изобилует подводными камнями. Сотрудник в новой должности может не справиться со своими обязанностями или разовьется только в одном направлении. Такой путь выбирают, когда нет времени ждать и растить, управленец нужен прямо сейчас. Как в военное время: убили лейтенанта – назначают командиром самого адекватного из живых. В бизнесе часто создается ситуация, схожая с военным положением, из-за неправильного менеджмента. Управленцы часто выбирают первый путь, когда не работает институт заместителей и институт наставничества или в компании большая текучка кадров. Так проще и быстрее, но менее эффективно для развития компании, да и ошибок можно наделать.
Второй путь сложнее для управленца и требует затрат ресурсов, но в итоге более прибыльный (в том числе с точки зрения ресурсов). Можно вначале потратить деньги, но потом получить значительный выигрыш во времени. Сложность в том, что не все управленцы умеют переводить нефинансовые ресурсы в финансовые.
Опять вспомню компьютерные игры, особенно стратегии, где необходимо время от времени делать upgrade своих ресурсов. Если не наращивать их качество, то придется увеличивать количество, чтобы остаться в игре.
Аналогичная ситуация с сотрудниками. Можно «раздуть» штат и делать все руками, а можно нанять развитых или развить нынешних сотрудников и достигать большего меньшими ресурсами.
Принимая второй путь, ты можешь создать все условия для более быстрого и качественного развития сотрудников. Например, используя решение-ориентированный подход (мы рассматривали его в разделе «Принятие решений»), ты развиваешь сотрудников намного быстрее, чем тогда, когда сам решаешь за подчиненного. Сотрудник начинает думать, а следовательно, его мозг работает эффективнее и развивается быстрее.
Задавая подчиненному вопросы, ты быстрее донесешь до него информацию, чем просто вещая. Когда сотрудник отвечает тебе, ему приходится думать, что необязательно для тех, кто просто слушает.
Как определить, готов сотрудник к должности или не готов? Этот вопрос задают себе многие менеджеры, продвигая подчиненных по службе. Практически все подчиненные ответят, что они готовы. Но на практике частенько получается по-другому: сотрудник не справляется с задачей.
Есть хороший тест на готовность к повышению. Дай ему эту должность и посмотри на его поведение. Если сотрудник действительно готов к должности, то по ее получении его поведение не должно измениться. Это значит, что он как личность сильнее этой должности. Он как бы «дорос» до нее. Если поведение сотрудника меняется (он может стать более раздражительным или властным, а может, наоборот, замкнуться) – это напрямую говорит, что он пока не готов к новой должности. Она сильнее его, раз влияет на его личность.
Этот тест почти универсален. Его можно использовать, например, в отношении денег. Есть сумма, которая окажется сильнее тебя, и, если ты получишь ее, твое поведение изменится. Ты можешь сказать, что ты сильнее всех денег мира, но это далеко не так. Если дать тебе, к примеру, 100 у.е., ты будешь жить так же, твое поведение не изменится. Если дать тебе 10 000 у.е., то, возможно, ты будешь вести себя по-прежнему (это вероятнее, если в прошлом ты уже располагал такими деньгами или ты просто сильная личность). Но какого-то человека эти деньги уже могут изменить, оказавшись сильнее его. Если на тебя свалится 10 000 000 у.е., то более чем вероятно, что твое поведение все-таки изменится. Это будет означать, что ты пока не готов к этой сумме, она сильнее тебя. С должностью ситуация та же. Если у тебя в компании эффективно работает институт заместителей и заместитель в положенный срок становится руководителем, то его поведение не должно поменяться. Ведь этот сотрудник уже исполнял обязанности начальника, только пока не имел соответствующей записи в трудовой книжке.
Естественный путь развития сотрудника
У каждого сотрудника свой путь в компании. Тем не менее существует классическая схема «жизни» в компании, основанная на развитии и мотивации. По этому пути проходят все, его можно сравнить с жизненным путем. Посмотри на схему:
Естественный путь сотрудника в компании
Согласно классической теории менеджмента, сотрудник, приходя в компанию, попадает в квадрант «хочу работать, но пока не умею», а по SWAP-анализу он находится в слабой позиции. Изначально сотрудник мотивирован на работу, но умений у него немного. В этой позиции необходимо развивать сотрудника. Это и наставничество, и адаптация сотрудника, чтобы его мотивация не снизилась. По мере развития сотрудника он постепенно перемещается в позицию «хочу работать и умею». Это сильная позиция по SWAP. Важно понимать, что сотрудник в этом состоянии наиболее эффективен и продуктивен. Здесь важно не совершить управленческую ошибку, применив директивный стиль управления. Менеджеру лучше не трогать этого сотрудника, поддерживать в его начинаниях и контролировать ненавязчиво. Ведущий принцип – невмешательство. Только при такой схеме мы получим максимально быстро обученных стажеров и постоянно продуктивных сотрудников в квадранте «хочу работать и умею». Если человек работает и ничего не просит – не трогай его, пусть работает. Частая ошибка врачей (и менеджеров) – лечить здорового человека. Здорового человека надо максимум ненавязчиво диагностировать.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 56
