Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 114
6. Отсутствие инновационных предложений сотрудников по внедрению техник и технологий в работу.
Все эти предпосылки послужили основой для разработки и реализации проекта «Библиотека ПЭК», который позволил вовлечь в процесс самообразования большую часть сотрудников.
Цель: формирование единого информационного поля компании, развитие компетенций сотрудников через самообразование, повышение вовлеченности сотрудников.
Задачами проекта являются:
1. Формирование единого информационного поля компании («говорим на одном языке»).
2. Повышение уровня личностных компетенций сотрудников, значимых для бизнеса.
3. Повышение вовлеченности сотрудников компании.
4. Улучшение профессиональных связей за счет создания площадок профессионального общения.
5. Развитие коммуникативных навыков сотрудников за счет организации буккроссинга.
6. Увеличение количества и качества идей по усовершенствованию бизнес-процессов компании.
Целевая аудитория: все русскоязычные сотрудники компании, имеющие доступ к HR-порталу.
Реализация
1. Проведение конкурса на лучшую бизнес-книгу.
2. Покупка и размещение электронной библиотеки на HR-портале компании.
3. Популяризация библиотеки:
– рассылки по электронной почте;
– публикация списка литературы к вебинарам и тренингам;
– публикация статей в корпоративном журнале;
– работа форумов по обсуждению бизнес-литературы на HR-портале компании;
– работа дискуссионных клубов.
4. Организация традиционной библиотеки в московском офисе.
5. Организация буккроссинга по всей филиальной сети.
Результаты
1. Формирование единого информационного поля: сотрудники «говорят на одном языке».
2. Повышение личностных компетенций сотрудников (10-балльная шкала оценки):
– ориентация на клиента – с 3,75 до 5,51;
– лояльность – с 4,2 до 5,4;
– ориентация на развитие – с 3,2 до 4,34.
3. Повышение вовлеченности сотрудников (по показателю «обучение и развитие»): с 58 % до 70 % (лучшие работодатели – 78 %).
4. Вовлеченность в проект: 67 % русскоязычных сотрудников компании.
5. Участие в профессиональных форумах и дискуссионных клубах увеличилось на 30 %, улучшились кросс-функциональные связи.
6. Развитие коммуникативных навыков сотрудников за счет организации буккроссинга: на данный момент в обмене находится более 100 экземпляров. Есть возможность отследить «путешествие» своей книги по стране.
7. После каждого мероприятия новое поступление инновационных предложений. За последние три месяца три предложения приняты и внедрены в бизнес-процессы (ранее – одно за полгода).
«Московская Биржа» (МБ)
Проект: «Программа развития руководителей MOEX Business University»
Финалист в номинации «Столица» (2014)
Предпосылки
1. Потребность в формировании объединенной команды на фоне интеграционных процессов после слияния ММВБ и РТС – двух компаний с разной корпоративной культурой и подходом к ведению бизнеса.
2. Потребность в обновлении и совершенствовании устоявшихся бизнес-процессов.
3. Создание условий для развития и нематериального поощрения сотрудников, обладающих высоким потенциалом и мотивацией к достижениям.
Цель проекта: обеспечение развития бизнеса, гибкости бизнес-процессов и высокой удовлетворенности клиентов (внешних и внутренних) за счет формирования единой команды руководителей, мотивированной на развитие, с общими целями и инструментарием.
Средством реализации данной цели является решение следующих задач:
1. Объединить команду топ-менеджеров/руководителей в едином коммуникационном/задачном поле. Обеспечить трансляцию и закрепление единой стратегии развития компании среди членов команды руководителей как проводника изменений.
2. Познакомить руководителей с лучшими российскими и международными современными бизнес-моделями и бизнес-практиками, предоставить площадку для обмена опытом и генерации идей.
3. Обеспечить развитие управленческих навыков и компетенций, повысить мотивацию и лидерский потенциал руководителей компании.
4. Обеспечить возможность создания и внедрения инициатив участников программы, направленных на развитие бизнеса, оптимизацию бизнес-процессов и повышение удовлетворенности клиентов (внешних и внутренних).
5. Повысить привлекательность имиджа работодателя как компании с большими возможностями для развития и внутренней, и внешней аудитории.
В силу специфичности бизнеса в компании сформировалась устойчивая во времени группа менеджеров среднего звена, которые, с одной стороны, являются HiPo и имеют максимальное влияние на бизнес-процессы, а с другой стороны, часто ригидны к внедрению изменений (большинство работает в компании более 15 лет, либо «Московская Биржа» является единственным местом работы в бизнес-практике).
Представители данной целевой аудитории значимы на местах (в подразделениях) в качестве агентов изменений компании, влияющих на мотивацию и вовлеченность персонала, понимание задач бизнеса со стороны сотрудников.
Реализация
В целом проект включал в себя следующие этапы:
• подготовка проекта: центры оценки и развития, формирование планов развития, комплексная аналитика с последующей презентацией топ-менеджменту. Сроки реализации: март – апрель 2013 года;
• разработка контента проекта: выбор программ и провайдеров, глубокая кастомизация тренингов, разработка оценочных процедур по итогам каждого модуля, брендирование проекта. Сроки реализации: апрель – июль 2013 года;
• запуск проекта: вовлечение топ-менеджмента в отбор участников и позиционирование проекта, набор групп, PR-кампания. Сроки реализации: июль – сентябрь 2013 года;
• реализация проекта: проведение комплекса тренингов, мастер-классов, посттренинговых мероприятий и межмодульного задания. Сроки реализации: октябрь 2013 года – февраль 2015 года;
• актуализация списка участников по результатам оценочных сессий после каждого полугодового модуля программы.
Программа представляет собой полномасштабный двухлетний проект обучения и развития руководителей среднего звена, имеющих потенциал к развитию, основанный на стратегических целях компании и обновляющихся корпоративных стандартах, системе ценностей и модели компетенций.
Ключевой компонент программы – межмодульное задание [DIPLOMA], в котором участники, объединенные в девять проектных команд, в режиме конкуренции разрабатывают проекты SMART-изменений по совершенствованию бизнес-процессов в компании.
Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 114
