Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 59
Пол Адамс, вице-президент по продукту в Intercom, с этим согласен: «Сложнейшей проблемой роста было донести до всех философию и процесс. Три наших ключевых принципа — «“Думать о большом, начинать с малого”, “Учиться на опыте”, “Разрабатывать на основе двух предыдущих принципов” — в общем понятные, но есть нюансы. Так что сложнее всего было ввести новых людей в курс философии управления продуктом. Поскольку все сразу включаются в процесс, а темп работы у нас высокий, то вечно не хватает времени обсудить базовые вещи».
Трудности не ограничиваются принципами управления, они касаются и лидерства тоже. Рост воздействует на все операционные аспекты бизнеса, но ключевая концепция должна оставаться неизменной.
В растущих компаниях лидеру сложно переключиться с управления процессами на управление людьми. Если точнее, то на управление и лидерство. Момент трансформации менеджера в лидера, несомненно, может стать решающим. Партнер Silicon Valley Product Group Крис Джонс приводит такой пример: «Самый полезный совет за всю карьеру я получил от своего руководителя Стива Рупа. Я тогда считался эффективным продакт-менеджером, готовился нанять собственного непосредственного подчиненного и и руководить им. Стив сказал мне, что в первую неделю я должен донести до него две важные вещи. Во-первых, он больше всех в компании должен знать о своей области продукта и о клиентах. То есть гораздо больше, чем я (а Стив знал о моем опыте). Во-вторых, в течение первых 90 дней работы он должен одержать одну победу, очевидную для всех».
Как мы уже говорили, когда понимаешь, что ты не должен быть лучшим техническим сотрудником в команде, то это одновременно и шок, и озарение. В этот момент осознаёшь, что ступаешь на путь лидерства. «Совет очень простой, но невероятно помог мне, — продолжает Джонс. — С тех пор всегда им пользуюсь, когда нанимаю новых продакт-менеджеров или повышаю старых сотрудников».
Как и многие другие, Джонс убедился в том, что превращение технического работника в лидера, управляющего людьми, дается непросто как новому сотруднику, так и его начальнику. Идентичность человека во многом связана с работой и навыками. Если несколько лет (а то и десятки) развивать конкретные умения, то весьма печально выяснить на новой работе, что они не нужны. Неожиданные требования новой должности выталкивают из зоны комфорта и порождают растерянность. Лидерам, которые наблюдают или инициируют этот период, важно понимать, какое это трудное время для команды и что только чуткое руководство в этот период приведет к положительным результатам.
УДЕРЖАНИЕ ВНИМАНИЯ НА ПОЛЬЗОВАТЕЛЕ
Если вы директор продукта (вице-президент продукта, технический директор), то помните о риске однобокого подхода к опыту пользователя, управлению продуктом и технологическим решениям. Кто сказал, что только вы знаете, как лучше для продукта и как ваши решения повлияют на тысячи (а то и миллионы) пользователей? Так, недавно мы наблюдали, как лидер в развивающейся организации в сфере здравоохранения сам тестирует дизайн непосредственно перед выпуском продукта. В таком сценарии решения по дизайну принимаются в изоляции, без отзывов конечных пользователей. А ведь для организации это огромный риск. Лидер самонадеянно полагает, что полностью понимает, что именно хотят видеть на экранах миллионы сотрудников здравоохранения или пациентов.
Разногласия с командой являются помехой для выпуска. «Как продакт-менеджер, вы должны доказать целесообразность для компании определенного решения, — считает Жакель Аманкона, международный программный менеджер YouTube. — Если не подкрепить свою идею фактами и данными или полагаться только на интуицию, то мало кто серьезно отнесется к вашему мнению». Наш опыт показывает, что принимать такие решения следует, ориентируясь на пользователя и предоставив ему последнее слово. Конечно, это всегда непросто, ведь нужно уравновесить потребности бизнеса с данными и обратной связью от клиента.
«Как обеспечить высокое качество услуг и быстрое выполнение роадмапа? Я бы сказал, это очень сложно», — согласен Брайан Данн из Localytics. Как же лидеру продукта решить эту проблему, к тому же с быстро растущей (или уже огромной) базой пользователей? Надо учесть два момента. Во-первых, ориентированность на клиента должна лежать в основе любого успешного бизнеса. Во-вторых, с разрастанием организации именно клиентоориентированность должна оставаться нерушимой как в дизайне, так и в разработке продукта. То есть лидеру нужно постоянно пропагандировать и отстаивать интересы клиента.
Учредители сталкиваются с этим почти сразу и иногда терпят крах. На раннем этапе легко обмануться, решив, что знаешь ответы на все вопросы. Опровержение предположений о должной работе продукта, поступившее с обратной связью, весьма огорчительно. Здравый лидер проходит через эту трансформацию и учится «служить в лидерстве» — удовлетворять потребности клиента, а не продвигать свои идеи. Обратное, нездоровое поведение — это пренебрежение обратной связью и исследованиями пользователя. Последнее приобрело популярность в последние десять лет. Его сторонники цитировали Стива Джобса: «Люди не знают, чего хотят, пока им это не дашь». Эта фраза из интервью журналу Business Week за 1997 год для многих лидеров продукта стала оправданием отказа от исследований рынка и сбора данных обратной связи. Не все осознают факт, что на тот момент Джобс уже несколько десятков лет занимался разработкой потребительских товаров и накопил достаточно информации, чтобы делать обоснованные предположения. Apple к тому времени стал всемирным брендом ценою в миллиард долларов, что дало Джобсу уникальную возможность выпускать продукты с несравнимым маркетинговым преимуществом. Такой эффективности не достигла ни одна современная компания и, соответственно, ни один лидер потребительских товаров. И хотя Apple на своем пути не избежала провалов и шла к успеху не одно десятилетие, наивно применять слова Джобса к любым другим разработкам продукта.
ПРОВЕРКА ЭГО
Нынешним лидерам продукта следует прислушиваться к пользователю. Это заметно снижает риски. Пользователь замечает то, что никогда не пришло бы в голову вам. Некоторые считают, что раннее обнародование проекта испортит эффектный выход на рынок. Это нашептывает ваше эго. Открытость обратной связи не умалит оригинальности ваших идей, это лучшее из всех краткосрочных и долгосрочных решений. Продукт — венец вашего творческого процесса, и если вы с командой провели качественные исследования, то бояться нечего: вы уже на пути к успеху. Закрывать глаза на правду, выявленную в пользовательском исследовании, значит обрекать себя на сизифов труд. С пользователями надо общаться и учитывать результаты исследований при анализе конкурентной и рыночной среды, а также при оценке технической выполнимости решения.
Как метко заметил Рейд Хоффман, основатель LinkedIn: «Если вам не стыдно за первую версию продукта, то вы выпустили его слишком поздно».
В процессе прохождения компанией стадий роста эго учредителей подвергается трансформации, порой — деформации. Как только стартап готов выпустить первый продукт, наступает важный этап как для учредителя, так и для бизнеса. В этом и похожих случаях часто упускают видение продукта и желаемый опыт. И даже толковые люди под влиянием своего эго возвращаются к привычным, неоригинальным идеям, отключаясь от любой внешней информации. И, как результат, почти всегда теряют представление о том, чего хочет пользователь.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 59
