Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 43
Еще одной проблемой может стать отсутствие предварительной подготовки и исследований перед совещанием. Качество обсуждения стратегических вопросов, а также следующие за ним решения, значительно улучшаются, если провести до совещания небольшую работу. Чтобы добиться этого, руководителю нужно как можно раньше сообщить подчиненным тему предстоящего совещания, а также обязать их подготовиться к обсуждению.
И последнее. Перечень возможных трудностей оказался бы неполным, если бы я опустил еще одно — неприятие конфликтов. Стратегические совещания не могут быть эффективными, если их участники не готовы к откровенному и эмоциональному обсуждению. Это относится и к последнему типу — ежеквартальным выездным совещаниям.
Тип 4. Ежеквартальные выездные совещания
Выездные совещания завоевали репутацию пустой траты времени и усилий, что во многих случаях вполне справедливо. Играют ли их участники в гольф, теннис или в прятки друг с другом, выездные совещания обычно вносят очень малый вклад в успех компании.
Это печально не только из-за уймы времени, сил и доверия, которые приносятся в жертву, но и ввиду упускаемых грандиозных возможностей.
Вопросы для обсуждения
Эффективные выездные совещания позволяют руководителям отвлечься от повседневных забот и посмотреть на деятельность компании со стороны, увидеть для себя что-то новое. Вопросы для обдумывания и обсуждения во время этого совещания могут включать в себя следующие элементы.
— Всесторонний обзор стратегической политики. Участники совещания должны переосмысливать выбранное стратегическое направление не каждый день, как делают многие, а всего лишь три-четыре раза в год. Меняются рыночные условия, обостряется конкуренция — все это требует изменений и в политике компании. Как правило, пересмотра стратегии раз в гол или в полгола недостаточно.
— Обзор работы команды. Участники совещания должны оценить самих себя и свои действия как команды, чтобы решительно пресечь то, что не служит на благо компании. Для этого требуется смена обстановки. В такой ситуации они смогут завязать более личные отношения и напомнить себе и друг другу об их преданности общему делу.
— Обзор кадрового положения. Три-четыре раза в год руководящее звено компании должно обсуждать главные кадровые вопросы всей компании в целом. Руководство компании должно знать тех, кто работает лучше или хуже всех, чтобы действовать согласованно, поддерживая первых и решая, что делать со вторыми.
— Обзор рыночного положения и конкуренции. Информация о конкурентах и рыночных тенденциях поступает в организацию небольшими порциями. Руководителю и его подчиненным будет полезно отойти на какое-то время в сторону, чтобы посмотреть свежим взглядом и увидеть общую картину. Даже лучшие руководители могут за деревьями не заметить леса, когда их со всех сторон осаждают повседневные проблемы.
Неизбежные трудности
Успешному проведению ежеквартального выездного совещания может помешать ряд факторов. Ни один из них не представляет особой опасности сам по себе, но вместе они могут значительно снизить эффективность этого мероприятия, а в конечном итоге привести к отказу от него.
Очень часто руководители перегружают выездное совещание. Как правило, это проявляется в форме многочисленных презентаций с использованием слайдов и продолжительных лекций. Цель ежеквартального выездного совещания — обдумать и обсудить положение дел в компании, а не заставить участников выслушивать наставления.
Еще одна ошибка — выбор экзотического места проведения совещания и планирование множества развлекательных мероприятий. В этом случае выездные совещания действительно превращаются в пустую трату времени. Участникам совещания нужно покинуть офис не для отдыха и развлечений, а для того, чтобы отвлечься от повседневной рабочей рутины. Как правило, вполне достаточно выехать в хороший отель или конференц-зал, который находится всего лишь в часе езды от офиса компании. Если же поехать на Гавайи или в Кению, участники не смогут полностью посвятить себя размышлениям и обсуждениям: они будут отвлекаться, только уже не на ежедневные проблемы, а на гольф и сафари.
Еще одну типичную ошибку допускают руководители, когда приглашают принять участие в совещании постороннего человека, который не входит в постоянный состав управленческой команды. Хотя, по многим причинам, искушение может быть велико (большая включенность, большая открытость перед остальными сотрудниками), в этом случае меняется динамика команды, и уже одного этого должно быть достаточно, чтобы отказаться от подобной затеи. Посторонний человек помешает сплочению руководящего звена компании.
Единственным исключением может быть приглашение постороннего консультанта, который внушает участникам совещания симпатию, хорошо осведомлен в делах компании и готов помочь в решении поставленных ею задач. Преимущество этого способа заключается в том, что руководитель может позволить себе полностью включиться в обсуждение и не стараться при этом быть объективным и поддерживать остальных участников.
(Пожалуйста, обратите внимание: таблица на следующей странице немного отличается от доски Уилла из притчи, потому что она не основана на сравнении совещаний с фильмами и телевидением.)
Тип совещания Продолжительность Формат и задачи Залог успеха Ежедневная пятиминутка 5 минут Поделиться планами на текущий день Не садиться за стол. Придерживаться только административных вопросов. Не отменять совещание, даже если кто-то не может присутствовать Еженедельная тактика 45-90 минут Прослушать обзор статистики за неделю, решить тактические вопросы Не составлять повестку дня заранее. Не обсуждать стратегические вопросы Ежемесячная стратегия 2-4 часа Обсудить, проанализировать, обдумать и принять решение по значимым вопросам, оказывающим долгосрочное влияние на успех компании Ограничиться рассмотрением одной или двух проблем. Заранее подготовиться к совещанию и провести исследование. Поощрять развитие конфликта Ежеквартальное 1-2 дня Оценить выбранную стратегию развития компании, новые рыночные тенденции, ключевые кадровые вопросы и работу команды. Покинуть офис. Сосредоточиться на работе; свести количество развлекательных мероприятий до минимума. Не перегружать совещание различными мероприятиями
Самое распространенное заблуждение — совещаний слишком много
Когда мои друзья узнали, что я пишу книгу под названием Смерть от совещаний, они подумали об одном и том же. Как, наверное, и вы, они решили, что я изобрел способ реже проводить совещания.
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 43
