Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
Применительно к России 90-х возникает вопрос: а как агенты действуют, понимают поступки друг друга, интерпретируют и оценивают ситуацию, выбирают собственные стратегии во времена, когда социальные условия резко меняются? Восстанавливаются ли старые социальные структуры, запечатленные в ментальности агентов? Каким образом эти диспозиции участвуют в конструировании новых социальных структур? Ответом «Прима-банка» было создание сильной корпоративной культуры, ценностно противостоящей культурному фону постсоветской реальности. Однако дистанция между этой культурой и современным ей обществом оказалась слишком велика, чтобы сделать ее устойчивой. Это и обнаружилось, как только встала задача наращивания размеров бизнеса и, соответственно, коллектива.
Корпоративная культура организации неизбежно проще жизни и возможностей личности. Она маркирует наиболее эффективные в данной культурной среде ресурсы личности. Непрозрачность корпоративной культуры для «чужих» ресурсов порождает массу противоречий, когда эта упрощенная сетка накладывается на разнообразие габитусов сотрудников организации. Это может касаться самых далеких от профессиональной деятельности ресурсов. Скажем, форсирование голоса для демонстрации негативной оценки, подчеркнутая резкость суждений могут стать нормой отношений в организации, а следовательно, использоваться как ресурс в карьерной стратегии – охотников найдется немало. Далее можно окружить такие паттерны поведения некоей идеологией, например считать все это свидетельством деловой хватки, агрессивности, целеустремленности – и закрепить их в качестве ценности в корпоративной культуре. Тогда человек, привыкший облекать свои мысли в деликатную форму, воспринимающий мелочный контроль как недоверие к своей компетентности, оказывается лишенным важных преимуществ, так как эти черты его поведения больше не являются в этой культуре немаркированной личной особенностью, а становятся знаком отсутствия важного ресурса.
Когда И. Риманом была поставлена цель резкого увеличения клиентской базы и обслуживания вкладов населения, в «Прима-банке» очевидным стал именно кризис корпоративной культуры, жесткой и определенной на тот момент, исключавший ряд ресурсов и стратегий поведения в организации, которые сотрудники были не прочь использовать. Этот конфликт явно выражается в форме столкновения представлений членов команды о том, какие формы управления являются важными, что такое «правильное» управление банком.
Разница габитусов и порожденных ими управленческих стратегий разрушила наблюдаемую нами команду предпринимателей. А ведь это была группа, создавшая к тому времени сильный коммерческий банк практически с нуля. Что, казалось бы, может сплотить людей больше, чем вместе добытая в тяжелой конкурентной борьбе победа? Несходство позиций двух первых лиц в банке породило латентный конфликт в его коллективе. Этим воспользовался слабый игрок команды, который избрал проверенный способ защиты своего пошатнувшегося положения в банке, стратегию, которая была бы бесспорно эффективна в условиях советской бюрократической организации, где аппаратные игры были основным рычагом формирования пространства оценок.
Петр Сипягин был уволен уже через неделю после обсуждения результатов исследования. Но в команде произошли и другие изменения. Коломенцева ушла через месяц в другой банк, где достигла успеха, на который претендовала. Оказалось, что переговоры о своем переходе она вела давно и тайно. Проблему несоответствия самооценки и статуса в команде правления банка она решила вполне по-женски.
Литвинов в банке остался. Ценность Литвинова для деятельности банка еще несколько лет позволяла ему игнорировать многие из рутинных обязанностей руководителя. Впрочем, по мере уменьшения значимости валютных операций в деятельности банка снижался и статус руководителя валютного управления. Но само-то управление росло, увеличивалось количество чисто управленческих функций его главы. И наконец, однажды Литвинов подал заявление об уходе. А подписывал это заявление своего друга уже не Маркелов.
Андрей Маркелов, символизировавший для подчиненных интересы банка, автор предпринимательской программы, из которой вырос «Прима-банк» и его корпоративная культура, ушел из банка через два года после описанных событий, когда банк имел уже несколько десятков филиалов в разных городах России, а штат банка исчислялся уже не сотнями, а тысячами. Героический период развития банка к этому времени закончился. Банк был построен, исполнительная власть была в руках уже другой команды, а сам банк официально возглавил владелец. Но это уже другая история.
Хотелось бы подчеркнуть, что предпринимательская программа Маркелова и выросшая из нее корпоративная культура, «антисоветская» по происхождению и содержанию, а потому приемлемая не только для бизнеса, но и для любого предприятия вполне интеллигентного труда, оказалась в конкурентной борьбе с другими программами бизнес-структур неконкурентной. Возможно, слишком задрана была планка «гигиены человеческих отношений», полностью исключавшей интриги, критику и жалобы за глаза, протекционизм, родственные связи, продвижение за лояльность и т. п.
Но одна черта предложенной Маркеловым системы ценностей начала ломаться сразу, и им же самим. Культура эта была принципиально эгалитарной. Любой руководитель в представлении Маркелова, как и он сам, был агентом одной из функций, так же как и все другие сотрудники банка. Функции возникали из декомпозиции маркетинговых целей банка в конкретный момент, вместе с ними менялись, вызывая изменения и в статусах сотрудников и членов правления. Все были равны перед вызовами рынка, результат каждого был необходим. Самостоятельность, предоставляемая даже самому младшему по статусу сотруднику в рамках поставленной перед ним цели, делала всех как будто бы равными, солидарными деятелями, одинаково важными для достижения общей цели. Эта красивая с виду теория наталкивалась в банке на два рода препятствий. Снизу шла волна неприятия самого принципа зависимости оценки и оплаты от удачи или неудачи на изменчивом рынке банковских услуг. Становясь профессионалами, сотрудники хотели получить соответствующую оценку в виде стабильного статуса и оплаты. Сверху, от руководителей банка, шла другая волна негатива: быстро став состоятельными людьми, молодые руководители банка стремились закрепить свой новый статус в виде явных и неявных привилегий. Дискуссия о методах управления, об иерархической и плоской структуре коллектива, о равенстве и привилегиях не зря оказалась маркером назревшего кризиса управленческой команды.
А может ли вообще в российском бизнесе существовать и эффективно работать предприятие с «плоской», эгалитарной структурой? Есть для этого достаточное основание в нашей национальной культуре? Значительно позже у нас появилась возможность описать национальную культуру управления постсоветского времени, изучив ее на довольно большой по размерам и разнообразной по регионам выборке, которую мы можем считать репрезентативной для России, с использованием очень известной методики и даже с личного благословения ее автора.
Глава 7
Быть ли России Америкой[42]
В конце 60-х молодой социолог корпорации IBM провел опрос сотрудников заграничных офисов – в Латинской Америке, Азии, Средиземноморье, Европе. В этих филиалах транснациональной компании велась продажа, а кое-где и сборка компьютеров. И хотя сотрудники набирались из аборигенов, руководили «дочками» чаще американцы или европейцы. Взаимное непонимание и недовольство уже успело накопиться, и открытие молодого социолога было своевременным: представители разных народов, оказывается, по-разному отвечали на серии, казалось бы, элементарных вопросов о желаемых и реальных условиях работы в офисе.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
