Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
В пятерку факторов, которые формируют отношение данной организационной культуры к банку как месту работы, входят особенности системы контроля (собственно свобода действий и самостоятельность в принятии решений), возможности профессионального роста и самореализации, отсутствие интриг в коллективе (конфликтность). И еще. Ранжируем теперь те же условия работы в банке по уровню удовлетворенности (третий столбец таблицы 19). Разница между рангами должна показать, хорошо ли система мотивации настроена на данный конкретный коллектив с его потребностями. И результаты говорят, что очень хорошо. Разность рангов с минусом, то есть когда значимость больше удовлетворенности, не больше двух.
Так или иначе, следует сделать вывод о том, что формирование корпоративной культуры начинается с отбора людей с определенными ценностями. Вторым шагом будет создание условий и системы стимулирования труда, нацеленного именно на те ценности, по которым, собственно, и происходил отбор сотрудников. Положительный момент заключается в том, что попадание системы поощрения в зону ценностных ожиданий многократно усиливает управленческое воздействие. Происходит эффект резонанса ценностей личности и ценностей корпоративной культуры. Это дает возможность руководителю использовать ценности сотрудников как дополнительный ресурс управления.
Проблема совпадения стимулов и ожиданий имеет не только управленческий, но и культурологический аспект. Отбор сотрудников с определенными ценностями и настройка системы стимулирования на эти же ценности – это и есть путь создания корпоративной культуры. А если идти еще глубже, то все начинается с предпринимательской программы и той личности, которая является автором этой программы. Если оценивать эту программу с точки зрения заложенной в ней будущей корпоративной культуры, то нужно рассмотреть культурную дистанцию, которая отделяет цели и ценности предпринимательской программы и культурной среды, в которой корпоративная культура будет формироваться и из которой будет вербовать своих сторонников и носителей.
Корпоративная культура тоже может быть массовой. Но может быть культурой первопроходцев. В последнем случае она должна быть мобилизующей, наделять реальность новыми смыслами. Маркелов этим и занимался: одновременно созданием новой реальности и наделением ее новыми смыслами. В этом был пафос его предпринимательской программы. И нужно сказать, что такая значительно отличающаяся от фона корпоративная культура должна иметь в центре незаурядную личность.
А как же формулирование миссии, философии компании, без которых сейчас не обходится ни одна уважающая себя организация, на чем специализируется масса консультантов и тренеров? Да никак. Для проспектов и сайтов эти формулировки, наверное, годятся, но к реальной корпоративной культуре и поведению сотрудников компании отношения не имеют. Это полностью имитационная деятельность, способ сокрыть от средних людей тот факт, что они средние, попытка убедить их в том, что большое и значительное дело можно технологизировать. Но любая культура – это смыслонаделение, одухотворение реальности. Это недоступно тем, кто этих смыслов не видит, не осознает и не может ими заразить. Эффект заразительности, мобилизации окружающих невозможно достигнуть без крупной личности во главе этого проекта. И, к сожалению, без личного контакта с этим человеком или его единомышленниками.
Впрочем, сам Андрей имел возможность убедиться в этом, когда в «Прима-банке» начали работать филиалы. Сначала в Москве, в ее отдаленных районах. Он не набирал людей сам в эти филиалы, он даже не встречался с ними. Это было работой заместителя Маркелова Петра Сипягина. В филиалах «Прима-банка» использовалась та же система управления и оплаты, но эти сотрудники не были включены в общую систему коммуникаций, в которой только и формируется корпоративная культура. То, что в филиалах работают другие люди и работают по-другому, было обнаружено не сразу. Если говорить в терминах проведенного нами исследования, то в филиалах работали люди, ориентированные на коллектив как «семью-клуб», а не «команду-партнеров», как это было в центральном офисе. На рабочем месте им нужны были дружеское расположение и комфортные условия при стабильной зарплате.
Андрей Маркелов признался, что впервые отчаянная мысль бросить «Прима-банк» появилась у него после семинара-тренинга, проведенного с сотрудниками филиалов. Он пережил своеобразный культурный шок. Ценностное несходство с подчиненными вызвало ощущение бессилия, потери управляемости, недостижимости поставленных целей и тяжелую фрустрацию. До этого ему казалось, что та система ценностей, которую он проповедовал, тот западный, очищенный от интриг и патернализма стиль управления естественным образом должен соответствовать ожиданиям всех молодых людей времени реформ в России. Обнаружить, что это не так, было нелегко. И хотя после этого была разработана программа по работе с персоналом, направленная на активизацию коммуникаций и трансляцию своеобразной культуры «Прима-банка», тяжелый осадок остался надолго. Но ведь банк рос, обрастал филиалами, а корпоративная культура размывалась, становясь все ближе к профессиональным ценностям обычной банковской среды. Пришлось менять и систему управления, приспосабливая ее к ожиданиям профессионалов без лидерских качеств. Эйч-ары засели за составление должностных инструкций.
Проблема «других» очень важна для построения корпоративной культуры и системы управления. С одной стороны, компания – не рыцарский орден и не религиозная секта. В нее невозможно набрать людей с одинаковыми взглядами на жизнь и производственными ожиданиями. С другой стороны, единая корпоративная культура – это великолепный и действенный инструмент управления бизнесом, синхронизации реакций сотрудников на события. Если предприятие небольшое, можно средствами рекрутмента подобрать более или менее однородный в ценностном отношении коллектив. Но если компания растет быстро, то сохранить этот принцип практически невозможно. При этом ценности корпоративной культуры будут размываться, а их сохранение и трансляция требовать все больших усилий и специально разработанных мероприятий. Однако когда бизнес-проект выходит на уровень расширенного воспроизводства, ему, скорее всего, уже и не нужна корпоративная культура его «героического периода».
Кто же победил?
Для объяснения того, что же произошло в «Прима-банке», полезно еще раз прибегнуть к теории Пьера Бурдье. Члены правления банка имели не только разные биографии, но и оказались носителями разных габитусов, на основании которых каждым из них строится стратегия формирования статуса в организации. Бурдье понимает габитус как совокупность не осознаваемых субъектом социальных установок, формируемых его социальным опытом. «Будучи продуктом инкорпорации объективной необходимости, габитус – необходимость, ставшая добродетелью, – производит стратегии, которые оказываются объективно подогнанными к ситуации, несмотря на то что не являются ни продуктом сознательного устремления к целям, явным образом основанным на адекватном знании объективных условий, ни продуктом механической детерминации какими-то причинами»[41]. Порождающая способность габитуса и его вписанность в породившую его социальную среду снимает противоречие между сознательным поведением субъекта и бессознательным следованием общественно детерминированным схемам. Именно практическое чувство, диктуемое габитусом, делает социального агента виртуозом игры в ситуациях, к которым диспозиции габитуса тщательно подогнаны.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 54
