Один из процессов (и отличный способ донести до всех, что грядут перемены) – это участие в собраниях основной команды. В некоторых организациях в ключевых собраниях участвует слишком много людей. Если это ваш случай, тогда как можно быстрее сократите актив группы и упростите процедуру собрания. Дайте понять, что вы цените целенаправленность и результативность. В других организациях важные собрания, наоборот, носят слишком закрытый характер. Сотрудников, которые могли бы предоставить важную информацию и принять участие в обсуждении вопроса, систематически исключают из числа участников собраний. В этом случае необходимо быстро, но разумно расширить рамки участия. Этим вы дадите понять подчиненным, что не занимаетесь фаворитизмом и готовы выслушать различные точки зрения.
Управление принятием решений
Принятие решений – еще одна благодатная область потенциальных улучшений. Немногим командным лидерам удается справиться с процессом принятия решений. Отчасти это можно объяснить тем, что различные виды решений требуют использования различных подходов. Большинство же лидеров придерживаются какого-то одного подхода. Они делают это потому, что выбирают стиль, который им удобен. Кроме того, они полагают, что необходимо быть последовательными, чтобы не сбивать с толку подчиненных. Исследование, которое я провел вместе с моими коллегами Эмми Эдмондсон и Майком Роберто, показывает, что это ошибочная точка зрения[30]. Самое главное – понимать, почему при принятии различных решений вы выбираете различные подходы.
Подумайте о различных способах принятия решений в команде. Как показано на рис. 7.3, возможные подходы могут варьироваться от решений, принятых в единоличном порядке, до решений, единогласно принимаемых всей командой. В случае когда решения принимаются в одностороннем порядке, лидер ставит задачу либо безо всяких предварительных консультаций, либо проконсультировавшись с личным советником. Риск, связанный с этим подходом, очевиден: вы можете упустить важную информацию и получить недостаточную поддержку в исполнении решения.
Рис. 7.3. Принятие решений в группе
Другая крайность – это когда процессы, требующие единодушного согласия более чем нескольких сотрудников, страдают от многословности. Их продолжают и продолжают обсуждать, так и не достигая единодушия. Или если решение все-таки принимается, оно является компромиссом с наименьшим общим знаменателем. В любом случае критически важным возможностям и угрозам не уделяется должного внимания.
Между двумя крайностями находятся процессы принятия решений, которые использует большинство лидеров: проконсультироваться и решить и достичь консенсуса. Когда лидер получает информацию или советуется с непосредственными подчиненными, индивидуально или в группе, но оставляет за собой право принятия решения, он выбирает подход «проконсультируйся и реши». Он отделяет сбор информации и ее анализ от оценки и принятия решения, задействует команду на первом, но не втором этапе.
В подходе «достичь консенсуса» лидер получает от группы информацию и одобрение любого решения. Целью является не единогласное принятие решения, а достижение консенсуса. Это означает, что необходимое большинство группы считает, что принимается верное решение, а остальная часть группы согласна смириться и поддержать его. Когда стоит отдать предпочтение тому или иному подходу? Ответ: не руководствоваться подходом «проконсультируйся и реши», если время, отводимое на принятие решения, критично. Почему? Хотя и достичь решения, воспользовавшись этим подходом, получится быстрее, вы не обязательно быстрее достигнете желаемого результата. В действительности можно потратить много времени и энергии на то, чтобы заставить сотрудников выполнять решение, которое не вызывает у них большого энтузиазма. Больше всего в этом случае рискуют те, кто страдает от постоянной потребности действовать. Они стремятся как можно быстрее «прекратить прения» и таким образом могут поставить под угрозу свои конечные цели.
Нижеследующие правила могут помочь определиться с выбором процесса принятия решений:
• Если решение, скорее всего, вызовет разногласия, лучше прибегнуть к помощи консультанта, а затем принять решение и подставить себя под возможный удар. Попытки достичь консенсуса не смогут привести к хорошему результату. Кроме того, в процессе принятия решения они настроят всех друг против друга. Иными словами, решения о разделении ответственности за неудачу между членами группы лучше всего принимать лидеру.
