Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 46
В-пятых, узнайте о сомнениях сотрудника и предпримите какие-то действия: если сотрудник не уверен в том, что он справится с заданием, вселите в него уверенность, скажите, что вы в любое время готовы оказать ему помощь и поддержку. Если сотрудник уйдет от вас с сомнениями в своей компетентности или с непониманием задания, то, скорее всего, он его провалит.
В-шестых, проверьте, правильно ли вас поняли: если вы видите, что сотруднику не все понятно, то повторите еще раз содержание задания и объясните его важность.
В-седьмых, по результатам выполнения задания предоставьте обратную связь: нейтральную с предоставлением фактов плохого выполнения задания или позитивную в случае успешного выполнения задачи.
От умения руководителя мотивировать своих подчиненных зависит результативность их работы, а значит, и результативность деятельности отдела, подразделения и компании.
Жан-Луи Барсу, профессор INSEAD {10} утверждает в своем исследовании, что руководители иногда случайно становятся виновными в недостаточных успехах подчиненных. Почему это происходит? Потому что они сами порождают и закрепляют процессы, которые, по существу, заставляют более слабых, на их взгляд, исполнителей терпеть неудачу.
Часто после незначительной ошибки, допущенной подчиненным, руководители начинают ограничивать его полномочия, принимать за него решения и жестче контролировать. А подчиненные интерпретируют такое усиление надзора как недостаток доверия и уважения. Лишенные свободы действий, они начинают сомневаться в своих способностях и теряют мотивацию для принятия самостоятельных решений, понимая, что их мнение вряд ли кто-то примет во внимание, а если оно и будет услышано, то в любом случае будет пересмотрено. В результате такие сотрудники продолжают работу, стараясь во всем следовать решению руководителя и тем самым снимая с себя ответственность.
При этом, если спросить работников, оцениваемых как «более слабые исполнители», как к ним относится руководитель, они посетуют на отсутствие понимания, признания или предоставления самостоятельности, а помощь руководителя расценят как вмешательство, недоверие, контроль и в целом такое отношение к себе посчитают несправедливым.
Например, когда такие «слабые» подчиненные приходят к руководителю с какой-то проблемой, они редко получают возможность изложить ее решение, потому что руководитель сразу же начинает предлагать свои варианты, не спросив, что думает при этом сам подчиненный.
Кроме того, такой руководитель обычно начинает давать более сложные и интересные задания другим подчиненным, а способности «слабого сотрудника» не реализуются и не развиваются. Поначалу он старается исправить положение, пытается выполнить работу, но руководитель уже реагирует даже на хороший результат, исходя из своей установки по отношению к данному сотруднику: «В этом месяце вы добились нулевой дебиторской задолженности? Вы действительно это сделали? Я не могу поверить!»
В то же время считавшиеся успешными сотрудники отмечали, что их беседы с тем же самым руководителем обычно заканчивались в мажорном тоне: «Ты на верном пути, продолжай так же хорошо работать». А если попытка исправить положение не удается, то сотрудник, независимо от своих способностей, невольно начинает соответствовать созданному руководителем образу. Возникает замкнутый круг…
Проблема загоняется внутрь, а производительность таких сотрудников падает, что влияет на результативность отдела. Сотрудник понимает, что у него не остается никаких перспектив (профессионального или карьерного роста) в компании, и он ее покидает. Но с его уходом проблема вряд ли разрешается, поскольку она заключалась не в нем, а в руководителе, его некомпетентности и отсутствии умения выстроить отношения с подчиненными и мотивировать сотрудников.
Одна из моих знакомых генеральных директоров управляла компанией по принципу КРВЖУ (что расшифровывается как кричать, визжать и угрожать). При возникновении проблемы она могла вызвать сотрудника и без выяснения причин накричать на него. В результате терялось время (проблема не решалась), руководитель был демотивирован, поскольку его не выслушали и обвинили в создании проблемы, хотя причины ее возникновения не всегда от него зависели. Правда, через некоторое время директор успокаивалась, понимая, что погорячилась, приглашала руководителя и приносила ему свои извинения, поскольку, конечно, нужно было решать проблему, а не создавать дополнительный конфликт…
Вряд ли такой директор в дальнейшем будет пользоваться авторитетом, и если она не изменит свой стиль управления, то обиженный специалист, возможно, потерпит некоторое время, а потом займется поиском новой работы…
Руководители, как правило, недооценивают способность своими действиями лишить мотивации исполнителей, считающихся слабыми. Однако им нужно отбросить свои «ментальные ловушки» – привычные для них утверждения и пересмотреть свое отношение к сотрудникам.
Рассмотрим популярное утверждение: «Относитесь к другим людям так, как вы относитесь к себе». Позволю себе не согласиться: относитесь к сотрудникам не так, как вы хотите, чтобы относились к вам, а так, как человек хотел бы, чтобы к нему относились.
Моей знакомой муж дарит на день рождения то, что ему нравится. «Он такой славный, пушистый (про игрушечного медведя), мне он так понравился, что я решил тебе его подарить». Она хотя и делает вид, что рада подарку, но на самом деле обижается на мужа («И как он не может понять простой вещи, что дарить нужно не то, что нравится тебе, а то, что нравится тому, кому даришь…»). И моя знакомая права.
К сожалению, такие люди переносят свой стиль поведения и на управление сотрудниками, т. е. действительно относятся к подчиненным и предъявляют такие же требования, как и к самому себе. Но если вы – трудоголик, ваша работа доставляет вам огромное удовольствие (а если вы собственник, то работаете на себя и собственную компанию) и вы жить без нее не можете, то это вовсе не означает, что и ваши подчиненные тоже должны с энтузиазмом работать по 12 часов в сутки.
Так как же правильно выстроить отношения с подчиненными?
Согласно теории самодетерминации (по результатам исследования E.L. Deci and R.M. Ryan “Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation”, American Psychologist 55, 2000), люди лучше выполняют работу, когда они чувствуют себя самостоятельными и компетентными, когда их ценят за индивидуальность. Иначе говоря, важно создать в коллективе комфортную атмосферу и выстроить процесс взаимодействия с подчиненными в соответствии со следующими ключевыми принципами.
• Уважение: умение не унижать чувство собственного достоинства собеседника, больше внимания уделять фактам, владеть своими эмоциями (не переходить на крик, угрозы), не критиковать личность человека.
• Понимание, эмпатия: умение выслушать доводы сотрудника, встать на позицию своего оппонента и посмотреть на ситуацию его глазами.
• Вовлеченность: умение вовлечь сотрудника в принятие решений (например, если он приходит к вам с проблемой, то спрашивайте, какие варианты ее решения он предлагает).
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 46
