Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
Когда новость распространилась, я назначила совещание сотрудников Network Systems в конференц-зале. Ввиду необычности ситуации наверняка у них накопилось много вопросов. Кроме того, я хотела объяснить сотрудникам, какие волнующие перспективы открываются перед нами. Все сотрудники, и я в первую очередь, ежедневно ощущали, как усложняет нашу работу патронат AT&T. А теперь мы становились свободными. Отношения с покупателями, методы ведения конкурентной борьбы – все это отныне входило в сферу нашей компетенции. Конечно, нам предстояло столкнуться с новыми проблемами, но и они будут нашими собственными. Для их разрешения у нас есть необходимые ресурсы и власть; а ведь проблему принадлежности к AT&T мы никогда не могли разрешить. Теперь наша судьба зависела только от нас.
Но реакция сотрудников меня немало разочаровала. Почти каждый выступавший, включая представителей RVP, говорил исключительно о рисках и угрозах. А что, если случится то-то? А вдруг нам не повезет в том-то? Затем они переключились на собственные проблемы. Когда будет известно, что изменится в наших должностных обязанностях? Изменятся ли названия наших должностей? Что будет с нашими пенсионными планами? Я уверила присутствующих, что эта реорганизация никоим образом не затронет пенсионные планы и модели оплаты труда. Тогда они поинтересовались, будут ли они выходить на пенсию из AT&T или Newco. Вообще говоря, эта реорганизация представляла собой большой поворот в их жизни и карьере. В отличие от меня они не были к этому готовы и не знали, что это событие готовилось целых два года. Но за разницей в нашей реакции стояло и нечто более фундаментальное.
Реакция на перемены очень напоминает реакцию на любое изменение в жизни – новую работу, новую диету, новые обязанности и новую клюшку для гольфа. Сначала это тяжело и непривычно. Все кажется неестественным и неудобным, простейшее действие требует дополнительных усилий. Иногда вы не выдерживаете и возвращаетесь к старым привычкам. Но если проявить упорство, то через некоторое время новая техника или новая обстановка станет привычной, а жизнь с ней – легкой. Я привыкла к переменам и прошла через достаточное их количество, чтобы знать, что, в конце концов, это всегда к лучшему. Поэтому я видела в них, прежде всего, новые возможности и шансы. Но мои коллеги не привыкли к этому. Перемены для них означали лишь новые сложности, поэтому они подсознательно стремились вернуться к прежнему способу действий. Они опасались того, что перемены могут принести с собой; а ведь мы не могли вернуться к старому, даже если бы и хотели. После объявления о реорганизации дороги назад больше не было.
В тот день я поняла очень важную вещь. Для многих людей даже разочаровывающее, но известное настоящее гораздо предпочтительнее неизвестного будущего. Я поняла, что, когда люди напуганы, на первый план для них выходят их личные проблемы, стремление обезопасить себя. В тот вечер, под конец самого необычного и выдающегося дня моей жизни, я вспомнила, что каждый раз, переезжая в новый город и идя в новую школу, я отчаянно тосковала по старым друзьям и прежнему дому. Они казались куда лучше и притягательнее новых. Сотрудники Network Systems тоже тосковали по дому. Они тосковали по старой и привычной работе. Я знала, что приложу все усилия для того, чтобы заставить их смотреть вперед, но мысленно и в беседах друг с другом они все равно будут вспоминать прошедшее время. По своему собственному опыту я знала, что идти вперед нам будет гораздо легче, если каждый поймет, что мы никогда больше не сможем вернуться «домой».
15. Сила команды
Создание Lucent Technologies знаменовало собой нечто намного большее, чем просто первичное размещение акций на фондовом рынке. Это означало, что целая компания пересматривает представление о самой себе. Это означало, что людей охватывает возбуждение, неразрывно связанное с неожиданным расширением горизонта их деятельности от уровня повседневной текучки до совершения исторических событий. Это история о поразительной целеустремленности и чувстве товарищества, родившихся в результате совместно разделяемых ценностей и общих целей. Наконец, это история о том, как одно решение лидера способно разрушить все вышеперечисленное.
В декабре 1994 года Генри Шахт, новый председатель наблюдательного совета и исполнительный директор Newco, предложил мне должность директора по операциям. В мои обязанности входило решение самых разнообразных вопросов, от внедрения информационных технологий до разработки стратегии. В краткосрочной перспективе передо мной поставили цель подготовить компанию к первичному размещению акций на фондовом рынке (намеченному на апрель 1995 года) и довести до конца разделение компаний к сентябрю того же года. В плане реорганизации Newco представляла собой набор активов, от которых AT&T постаралась по тем или иным причинам избавиться. У компании не было ни звучного имени, ни собственного лица, ни мобилизирующей цели или направления движения. Поэтому требовалось проделать большой объем очень тяжелой работы, чтобы окончательно разорвать пуповину, связывавшую нас с AT&T. Она касалась интеллектуальной собственности, информационных технологий, основных средств и баланса.
Я не пришла в восторг от новой должности, потому что мне нравилась моя прежняя работа. Общение с клиентами теперь, когда мы освободились от причинявшей столько вреда зависимости, обещало стать очень интересным. Все это я сказала Генри, но он настаивал, ссылаясь на то, что Боб Ален сказал ему, что в этой должности хотел бы видеть кого-нибудь, хорошо знающего Network Systems. В конце концов, я согласилась, тем более что выбора у меня не было; но сказала Генри, что ни в коем случае не хочу оставаться в штаб-квартире дольше, чем два года. Колебания были связаны с моей североамериканской командой: я очень привязалась к ним и не хотела расставаться. Мне выпало неповторимое счастье поверить в команду больше, чем сами ее члены верили в себя, и в виде вознаграждения видеть их гордость, удовлетворение и вновь появившуюся уверенность в собственных силах. Ведь они сделали больше, чем сами надеялись.
До этого я никогда не участвовала в разделении компаний, поэтому знала об этом процессе очень мало, равно как и об особенностях операций на Уолл-стрит. Я никогда не писала и не читала проспектов, посвященных этому событию, не была на Нью-Йоркской фондовой бирже. Превращение в акционерную компанию влекло за собой бесчисленное множество вопросов. Тем не менее я решила: прежде чем предпринимать какие-либо действия, нужно сначала договориться о намерениях. Следовало решить, какую именно компанию мы хотим создать. Если у вас нет цели, то вам подойдет любая дорога, а если нет намерений, то любая цель хороша. Вряд ли положение изгоев, выброшенных за ненадобностью из материнской компании, способно сильно вдохновить коллектив. А вдохновение нам было необходимо, чтобы двигаться вперед, а не тосковать по старым временам. Только вдохновение могло помочь мотивировать людей учиться новым методам ведения бизнеса, а не полагаться на старые привычки. Это было очень важно для достижения более высокого уровня эффективности, необходимого для открытого акционерного общества.
Для некоторых слова «вдохновение» и «стремление» означают примерно одно и то же, причем относящееся скорее к области рекламы или лирической чепухи. Такие люди забывают, что все, что написано в балансе или отчете о прибылях и убытках, стало возможным лишь в результате ежедневной, упорной работы сотен людей. А люди способны на большее, если их вдохновляет идея, стоящая приложенных усилий. Они объединяют индивидуальные усилия в мощные коллективные действия, если перед ними стоит общая и всем понятная цель. Нигде вдохновение и стремление не требуется больше, чем в крупной и сложной компании, проходящей кардинальную реорганизацию. В крупных компаниях ежеминутно предпринимаются миллионы действий и принимаются миллионы мелких решений, и все они должны быть направлены на достижение одной цели.
Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 112
