Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
Состояние «потока» в работе – и есть оптимальное переживание для каждого сотрудника. В потоке возрастают:
• скорость работы. В состоянии потока ты не отвлекаешься, не ищешь повода увильнуть от своих обязанностей. Ты занят только тем, что действительно важно.
• вовлеченность сотрудника в дела компании. Если человеку искренне интересно и ценно то, что он делает, он ищет способы продлить и расширить свое участие в проекте, а это, в свою очередь, полезно для предприятия.
• эмоциональная отдача. Это в принципе бесценно. Даруя часть своего Я общему делу, работник становится частью компании практически на физическом уровне. Для руководителя нет лучшей награды, чем видеть персонал, полностью растворенный в своих проектах.
• концентрация. В состоянии «потока» происходит слияние действия и осознания. Все способности задействованы для решения задачи, она полностью поглощает его внимание, доходя до автоматизма (он будто сам становится процессом – отсюда и «поток», будто тебя несет река). Сотрудник сосредоточен только на релевантных стимулах, концентрация становится всеобъемлющей, энергия максимальной. И какие бы усилия в этот момент человек ни прилагал, ему кажется, что все дается легко. Следовательно, в этом состоянии ему работать максимально комфортно.
Создаем все условия для «потока»: пошаговая инструкция
Итак, мы разобрали, ПОЧЕМУ компании рано или поздно придется обратить внимание на психологический комфорт персонала на работе, разъяснили, ЗАЧЕМ это нужно бизнесу, и даже поговорили о том, какое ОПТИМАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ желательно вызвать у сотрудников грядущими преобразованиями. Дело за малым – нужно выстроить пошаговую стратегию создания необходимой атмосферы для развития талантов наших специалистов.
Человек в состоянии «потока»
Шаг 1. Прояснить цели
Не зря мы столько времени в первом разделе уделяли стратегии, постановке целей, задач, определению направления движения и так далее. Действительно, о каких инструментах вообще может идти речь, если мы не в курсе, куда направляемся и чего хотим добиться? Тем более – о каком «потоке»? Поэтому каждый раз мы снова и снова начинаем с главного – с целей. Каждый должен видеть карту перед глазами. Большинство людей, не понаслышке знакомых с «потоком», говорят о том, что предельная концентрация на процессе становится возможной лишь тогда, когда четко сформулированы цели и задачи. Вашим сотрудникам важно понимать, что они делают, зачем и какую ценность это несет.
Шаг 2. Обеспечить безопасность
Понятие это сложное и многоуровневое, но важно, что ощущение защищенности должно присутствовать у работников во всех перечисленных аспектах.
• Базовая безопасность. Она касается условий труда. Условно говоря, чтобы кирпич на стройке на голову не упал, должны быть регламенты работы на высоте и каска на «искомой» голове.
• Социальная защищенность. Это не только гарантии по Трудовому кодексу и соцпакет с медстраховкой. Это в том числе чуткая позиция руководства, готового поддерживать своих подопечных в случаях непредвиденных обстоятельств. Как это было, например, в период ограничительных мер. Во многих смыслах пандемия коронавируса стала лакмусовой бумажкой для бизнеса. В частности, стало понятно, как компании заботятся о своих сотрудниках. Действительно ли гигиенические нормы – для всех, а не только видимость для клиентов. Выдаются ли горничным перчатки и маски по расписанию и в нужных количествах? Обрабатываются ли все поверхности служебных зон – или это «показуха» для гостей? И так далее. Это касается даже взаимопроникновения рабочей и личной жизни. Мои ребята всегда знали, что «Президент-Отель» поможет в любой сложной ситуации, потому что они – главная ценность нашей системы. И речь не идет о финансовой поддержке (ввиду запротоколированных процессов госпредприятия это было бы и невозможно), речь о системной поддержке по юридическим, социальным, психологическим вопросам, волонтерской помощи коллег и других важных вещах.
• Психологическая безопасность. Сотрудник должен чувствовать себя комфортно, не бояться идти на работу (а бывает и такое), точно знать, что работодатель встанет на его сторону, если клиент поведет себя некорректно, например. В отельном бизнесе ситуации бывают разные, подчас очень щекотливые, но нам важно знать, что персонал не побоится прийти со своей проблемой к руководству. Для того чтобы все в коллективе жили под этим защитным зонтиком созидательной и добрососедской культуры, важна прозрачность коммуникаций на каждом уровне. В противном случае это будет даже смешно: директор из своего красивого кабинета складно вещает о психологической безопасности, а супервайзер прачек прессует и унижает их за его спиной. Подобное недопустимо. На каждом уровне должны быть единые ценности, единый культурный код. И обязательно должна быть прописана процедура, позволяющая абсолютно любому сотруднику обратиться со своей проблемой к высшему руководству.
В обеспечении безопасности всех трех типов самое главное – создать систему, охватывающую все иерархические уровни вашей компании. Характеристики такой системы (как и любой другой):
• открытое движение информации по теме, обратная связь;
• защитные протоколы в случае ущемления безопасности любого вида;
• понятные взаимосвязи действий и последствий, закрепленные в соответствующих нормативных актах;
• фактическое исполнение предписаний, а не просто декларация наличия культуры безопасности в вашем офисе.
Шаг 3. Поставить перед сотрудниками сложные, но посильные задачи
В последнее время в информационном поле много разговоров о пользе «выхода из зоны комфорта», но в нашем случае я бы хотела сделать акцент на другом. Да, когда ты ставишь подчиненным непростые задачи, они вынуждены покидать привычные берега ради новых приключений. Это немного тревожит. Но принципиальное отличие в том, что при решении задач в состоянии оптимального переживания сам процесс становится захватывающим и несущим радость. Тут весьма тонкая грань. Как найти ту задачу, что не испугает настолько, что у человека опустятся руки? Как подобрать именно то, что вдохновит (ведь всегда проще взяться за что-то, когда веришь, что все получится)? Что ж, во многом это процесс интуитивный.
ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК СЛОЖНО СТАВИТЬ СЛОЖНЫЕ ЗАДАЧИ
Ставить сложные, но посильные задачи, как оказалось, задачка довольно непростая. С менеджерами проще. А что делать с менее квалифицированными сотрудниками, работа которых зачастую просто набор операций? Какие такие «сложные, но посильные» (а в идеале еще и «постоянно усложняющиеся») задачи можно дать, скажем, горничным? Именно с таким вопросом ко мне однажды пришли менеджеры среднего звена.
Признаться, тут я сама не сразу нашлась, что ответить. Представьте: каждый день ты убираешь номера. Одни и те же. По кругу, по кругу. Какой тут может быть творческий вызов? Какие придумать посильные сложности? Увеличить число номеров? Это тупик. Есть разумная производительность труда. Да и накинуть работы сверх нормы и всякого здравого смысла – так себе творческая составляющая. В итоге мы разработали несколько вариантов. Придумали конкурс «Самый быстрый маршрут». Девушки соревновались, выбирая разные маршруты уборки. В итоге мы выбрали самый быстрый и эффективный маршрут, его «автор» получил премию и комплект нематериальных поощрений, а мы – улучшенный алгоритм уборки. Еще вариант – устроили своего рода «лабораторию», где предложили горничным поэкспериментировать с различными спецсредствами для уборки (возможно, на рынке есть что-то лучше представленного у нас инвентаря?). Про запас у нас остались уборка в танце, инновации «собственного сочинения» для оптимизации процесса уборки, украшение номера и еще несколько идей. И кстати, этот мозговой штурм тоже был примером сложной, но посильной задачи для руководителя.
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 60
