Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 48
Тем временем Warner Bros. и HBO дали зеленый свет на разработку десятка телевизионных и цифровых проектов силами SpringHill в надежде, что один-два из них станут хитовыми. «Ливерпуль» дошел до финала Лиги чемпионов, а новый телевизионный контракт поспособствовал увеличению доходов клуба до $460 млн долларов по итогам года, из которых $50 млн составили чистую прибыль. Blaze Pizza объявила своей целью открытие пятисот ресторанов к концу 2019 года.
Они прошли долгий, долгий путь с тех пор, как начали продавать вход на платные вечеринки по 50 долларов с человека.
«Я стараюсь никогда не принимать решений, отталкиваясь от денежных сумм, – говорил ЛеБрон. – Я думаю о том, как построить что-нибудь значимое. Именно этим мы и занимаемся, строим».
Глава одиннадцатая. «Я обещаю»
Стоял ослепительно яркий летний день, на дворе июнь 2006-го. ЛеБрон Джеймс, высоко возвышаясь над ордой детишек, крутит педали своего велосипеда, мчащего по улицам родного города. Компанию ему составляют несколько партнеров по «Кливленд Кэвс», приехавших поддержать заезд. Все дети облачены в футболки, свидетельствующие об их участии в веломарафоне King for Kids, каждый из них собрал минимум по 100 долларов на нужды благотворительности, и эти пожертвования тоже часть мероприятия.
Родители стоят за ограждениями и барьерами и делают фотографии. Полиция перекрыла улицы для движения автомобилей по всему городу, чтобы велосипедисты могли пронестись к финишной линии в центре Акрона. Все это затевалось ради того, чтобы собрать средства, одновременно прорекламировав здоровый образ жизни и пожертвовав велосипеды нуждающимся детям. Microsoft вела прямую трансляцию события. Как здорово все устроили.
Только фонд ЛеБрона, главный жертвователь мероприятия, потерял на нем деньги. Как потерял их годом ранее. Веломарафон опустошал и городскую казну, так как городу приходилось доплачивать полицейским и прочим работникам, оказывавшим помощь в организации действа. Для семей это событие было радостным, а для детей вдохновляющим – быть может, только это и важно здесь по-настоящему. Но с точки зрения бизнеса это были убытки.
В первые годы выступлений в NBA ЛеБрону приходилось учиться обыгрывать тяготы своего плотного графика. Ему приходилось учиться восстанавливаться, находить правильные способы лечения и отдыха. В своем бизнесе он был вынужден изучать тех, с кем хотел работать, и то, как нужно выстраивать систему поддержки. А также ему нужно было учиться быть филантропом.
С самого начала ЛеБрон четко знал, что хочет выстраивать свою благотворительную работу вокруг своего родного Акрона, главным образом фокусируясь на детях. Часто он обнаруживал, что дети ближе ему по духу, чем взрослые. Многие взрослые люди чего-то от него хотели, искали способы использовать его или заработать на нем. В детях же он находил умиротворение и чистоту. В свои первые годы в NBA он был ближе по возрасту к некоторым детям, с которыми работал его фонд, чем к некоторым своим партнерам по команде. Он помнил трудности, пережитые в детстве, борьбу с бедностью и периоды переездов.
В 2004 году он основал Семейный фонд ЛеБрона Джеймса именно с этой целью. Но часто фонды, учрежденные спортсменами, сталкиваются с трудностями, особенно на первых порах. По сведениям, приведенным в отчете Boston Globe, фонд звезды бейсбола Алекса Родригеса, к примеру, в первый год своего существования пожертвовал на благотворительность лишь 1 % собранных средств, а впоследствии был лишен статуса организации, не подлежащей налогообложению. Зачастую у спортсменов из разных видов спорта благие намерения, но они слишком заняты, чтобы довести начатое дело до конца, из-за чего их фонды оказываются недостаточно укомплектованы персоналом или становятся жертвами мошеннических действий.
В первые три года своего существования фонд ЛеБрона работал в минус. Всему виной был веломарафон, исключительно позитивное ежегодное мероприятие. Проведение столь масштабного мероприятия при недостаточной спонсорской поддержке отнимало больше денег, чем приносило. После двух лет веломарафон был отменен (хотя и позже вернулся в другом формате), а ЛеБрон заменил всех сотрудников, управлявших фондом. Затем один из волонтеров, работавших с фондом, придумал и воплотил схему: воспользовавшись именем фонда и его фирменным бланком, он организовал с их помощью мероприятие в аквапарке, стоившее 13 тысяч долларов. Цель ЛеБрона состояла не в том, чтобы просто выписывать чеки, а в том, чтобы укрупнять объем пожертвований за счет привлечения деловых партнеров и подключения местного сообщества. Но это сложно осуществить, и в первые годы подход не работал. Заменив всех сотрудников в 2007 году, в 2009-м он решил и вовсе их распустить, передав управление фондом на аутсорс.
В некоторых спонсорских контрактах ЛеБрона были прописаны благотворительные составляющие, что позволяло ему направлять средства на благие цели. И Sprite, и State Farm оплачивали ремонт общественных центров от имени ЛеБрона, а он направлял некоторую часть этих денег на благотворительность у себя дома. Также он помогал обновлению общественных баскетбольных площадок или спонсировал ремонт центров обучения детей в рамках Уик-энда всех звезд. Также он вкладывал деньги в собственный благотворительный фонд, покрывая его операционные издержки. Его фонд продолжал делать существенные пожертвования даже несмотря на недостаточную эффективность своей работы. Но в целом он не реализовывал свой потенциал сполна и работал рассеянно.
Согласно федеральным налоговым документам за 2011 год, Семейный фонд ЛеБрона Джеймса в тот год пожертвовал лишь 89 тысяч долларов на нужды разных программ. Это далеко не ничтожная сумма, не служит она и индикатором благотворительной работы ЛеБрона в целом. Годом ранее, благодаря The Decision, он пожертвовал на благотворительность свыше 3 млн долларов, переданных главным образом организации Boys and Girls Clubs. Также он направлял некоторые средства, полученные по спонсорским контрактам. И все же: спустя восемь лет после начала профессиональной карьеры, имея огромное состояние и колоссальное влияние как в мире спорта, так и в мире бизнеса, ЛеБрон позволял себе относиться к работе своего фонда абы как.
Но в 2011 году в его отношении что-то существенно изменилось. State Farm, один из его партнеров, запустила общенациональную программу, нацеленную на то, чтобы дети по всей стране перестали бросать школу – в районах с преимущественно неблагополучным населением или испытывающих экономические трудности эта проблема усугубляется все сильнее. Программа была названа «26 секунд» – поскольку проведенные исследования показали, что каждые 26 секунд один ребенок бросает учебу в школе. Когда ЛеБрон услышал об этом, он был поражен.
«Эта статистика поражает воображение, – говорил он. – Вы бы никогда не подумали, даже в самых безумных фантазиях, что такое может происходить. Я ни секунды не сомневался, что мне стоит поучаствовать. Я тоже мог стать частью этой статистики».
Эта цифра задела его за живое. В четвертом классе он пропустил больше восьмидесяти дней учебы в школе из-за нестабильной ситуации дома. Его мать с трудом справлялась с задачей закрепиться где-нибудь вместе с семьей и была вынуждена разбираться с проблемами личного характера. В пятом классе его взяла к себе семья Уокер, и эти люди изменили его жизнь. Когда стабильная поддержка, тренировки и ответственность стали частью его обыденной жизни, он продемонстрировал идеальную посещаемость: в пятом классе он стал хорошим учеником, внимательно относившимся к учебе. Внезапно ЛеБрон осознал, что должен сделать со всеми своими ресурсами и связями: напрямую адресовать помощь детям, чьи жизни подвержены риску, таким же, каким некогда был он сам.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 48
