Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 43
Сотрудничества не получилось по причинам, которые расписаны в этой книге. Сегодня на свои действия я смотрю более прагматично. Но при старте бизнеса нам только предстояло складывать кирпичи и булыжники в багаж знаний и просеивать грунт, стараясь извлечь из него полезные (хорошо, доходные) ископаемые. Во многом, партнёрство провалилось из-за готовности китайцев работать с минимальной прибылью. Китайцы не видели минусов в проектах с низкой доходностью, мы не видели плюсов.
Когда мы попросили китайских партнёров открыть подробную информацию по стоимости каждого компонента устройства, удивило, насколько мизерную прибыль приносит ОЕМ. Прибыль была на уровне 4–5% от цены устройства, но нередко китайские поставщики готовы были готовы начинать проект с доходностью 2% или «в ноль». Это разумно при работе на перспективу, но ошибочно с заказчиками, которые после «отличного предложения» садятся на шею поставщику, и не слезают оттуда, пока не находят цену ещё ниже.
До начала работы с клиентами я предложил избавиться от китайской привычки хвататься за все подряд. Это не приносит ничего, кроме потери времени и ресурсов. Критерии успешности нового бизнес-плана были другими: не менее 10% дохода с одного устройства или не менее $0.5 в денежном. Только такая доходность по расчётам финансистов, позволяла фирме работать и инвестировать в новые проекты.
Мы заложили в план трудозатраты персонала, амортизацию оборудования, стоимость международных курьерских отправлений и другие накладные расходы. С точки зрения китайцев это было ошибкой. «Если так считать, невозможно увидеть доход, брат!» — сказал «великий экономист» заместитель нашего партнёра Луис. Заместитель при расчёте предложений не учитывал ни оплату труда персонала, ни аренду офиса, стараясь продать как можно больше и генерируя денежный поток без рентабельности.
Мы придерживались точки зрения «лучше меньше, да лучше». Не стоило тратить время на клиентов, которых сам Луис окрестил shit-customer[40] (правда, сотрудничество с ними не останавливал). Компания сделала фокус на проектах, полезных для имиджа и клиентах, которые не душат за копейку. Отдел продаж отметал запросы из стран с низкой платежеспособностью и от брендов с плохой репутацией. Компания старалась развивать бизнес с заказчиками, которым был нужен хороший продукт, а не только «лучшая цена». В начале это даже работало, но не находило понимания на китайской стороне.
«Мы отклонили запросы, которые не принесли бы ничего, кроме потери времени и денег», — подытоживал я, — «но получили проекты других заказчиков, в которых получим прибыль!». «Но, Алекс, можно получить и то, и другое», — не понимал Луис. «Зачем?! Мы заработали почти те же деньги, но у нас больше свободного времени. Ты можешь потратить это время для себя, для семьи, чтобы отдохнуть», — парировал я. «Эх, Алекс! Китайцы так не живут!» — сокрушался Луис. Чтобы продать больше китайцы готовы перерабатывать, нервничать и жертвовать своим свободным временем. Но видел ли китайский босс чистую прибыль от таких продаж?
Европейский отдел продаж занимался и продажами, и аналитикой. В эпоху интернета легко отследить цену на конечную продукцию клиента на рынке. Зная, как работает региональный бренд, можно рассчитать заработок заказчика, и так ли необходимо «более интересное предложение», которое он требует. У отдела продаж были аргументы для защиты цены.
Команда создавала ОЕМ-каталог не из копий, а из конкурентоспособных устройств. Отслеживались предложения конкурентов, вносились корректировки и доработки. Устройства с программным обеспечением, имели понятный интерфейс, телефоны и смартфоны было удобно использовать. Всё это, на наш взгляд, оправдывала и стоимость, которая соответствовала рыночным реалиям, но не была ниже.
Однако, многие заказчики, не согласились с этим. Клиентов негласно поддержали китайцы, которые начали манипуляции с ценами за нашей спиной. Клиент поднимал вопрос снижения цены на этапе передачи проекта в китайский офис. И почти всегда китайская сторона игнорировала наши пожелания и снижала цены. Этим китайцы уменьшали и свою, и нашу прибыль, которая разделялась 50/50.
Инвойсы переделывались в последний момент; нас «забывали» ставить в копию переписки по новым запросам или уведомляли о новых заказах уже по факту. Китайцы выслушивали наши аргументы, смотрели мониторинг цен, уделяли внимание аналитике, графикам и расчётам и всегда поступали по-своему.
Во время одной из сделок, китайский партнёр уронил цену изделия на $2 и лишил нас нескольких десятков тысяч долларов дохода. Для него было «нормально заработать меньше». Партнёр прочитал наши исследования, понимал, что для клиента скидка не обязательна. Но всё равно сбрасывал цену: клиент просил, а на этом проекте китаец зарабатывал даже больше, чем обычно. Партнёру было странно, что клиент изначально принял предложение с такой высокой ценой.
Разговоры, регулярные созвоны, переписка и личные встречи ситуации не меняли. Китайцы продолжали вести бизнес так, как привыкли. Свод правил «Не торопиться. Обсудить. Подумать, прежде чем отправить. Не вываливать все в WeChat. Вести проектную документацию» не соблюдался менеджерами, что не порицалось ни китайским партнёром, ни его заместителем.
Завершив очередной ОЕМ-проект, в котором прибыль немного превышала издержки и банковские тарифы, мы посовещались и начали сворачивать ОЕМ-направление. Не хотелось держаться за бизнес, который позволял существовать, но не развиваться.
* * *
ОЕМ-бизнес не развивался и потому, что менеджеров по закупкам… напрягали европейцы. Заказчикам казалось странной работа с людьми с хорошим английским, которые понимали поставленные задачи с первого раза. У них закрадывались подозрения в завышенной стоимости, что мы не имеем отношения к фабрике, клиенты проявляли подозрительность и недружелюбие.
Позже я прочитал об этой особенности восприятия в книге «Сила привычки. Почему мы живём и работаем именно так, а не иначе».[41] Одна из глав книги рассказывает, что работать «как раньше, как всегда», то есть с китайцами, для клиентов было «привычнее». Клиенты знали о предстоящих проблемах, о сложностях в постановке задач и общении, но были к этому готовы. Работать с китайцами непросто и утомительно, но кто знает, что сотворят эти европейцы.
Позже я узнал, что клиенты относятся отрицательно ко многим иностранцам, которые работают на китайских ОЕМ-поставщиков на позиции аккаунт-менеджера. Особое подозрение к тому, кто говорит на одном с языке с потенциальным заказчиком. Клиенты таким сотрудникам не доверяют, у них хуже идут дела. Их письма чаще игнорируют, а на просьбу пообщаться, просят дать контакт китайского босса.
Вероятность задержаться в компании только у тех, кто привёл к поставщику своих заказчиков живёт на процент от их закупок. Можно ли объяснить такое отношение, кроме как привычками и стереотипами?
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 43
