Это кошмарный сценарий для тренеров, так как доверие игроков к нему и друг к другу разваливается. Команда не функционирует, и ни у одного игрока нет стимула действовать по неудачному плану. Та же логика, которая применяется к звездному игроку, применяется ко всем членам команды. Никому из них не нужно играть на 100 %, если остальные не делают этого. Наиболее озадачивающим для тренера является тот факт, что изменилось только отношение игроков. У команды все тот же потенциал, что и в случае, когда результативность команды больше суммы результативности ее частей, но один игрок не заинтересован в том, чтобы прилагать дополнительные усилия.
Такие команды непропорционально сильнее, когда все заинтересованы, но они также непропорционально ослабевают, когда их части теряют максимальную мощность. Если команда будет быстро набирать силу при увеличении участия игроков, то она точно так же будет быстро слабеть, когда вклад игроков уменьшится. Если участие игроков существенно падает, в какой-то момент у каждого футболиста пропадает интерес вкладывать усилия в разваливающуюся команду. Тренер легко может мотивировать игроков, если в интересах работать по плану; но когда это не так, найти стимул непросто.
Парадокс заключается в том, что, делая команду больше суммы ее составляющих, тренер делает ее и уязвимой в отношении стремительного спада. В модели, разработанной в этом разделе, выходит следующее: если совместное усилие игроков падает ниже 50 %, то игрокам становится невыгодно участвовать в командной работе. Таким образом, успех или неудача тренера зависит от того, насколько хорошо они действуют с самого начала. Чтобы избежать краха, тренер должен построить доверительную атмосферу и заставить игроков снова участвовать в игре. Он должен делать это одновременно для всех футболистов, восстановив веру в команде до того, как председатель и совет директоров потеряют веру в него.
Коллективный индивидуализм
Мадлен – не единственный голландский человек, который понимает сверхлинейность и возможные парадоксы. В течение последних 50 лет футбольные тренеры в Нидерландах были экспертами в этой концепции, и она лежит в основе их долгосрочного успеха. Луи ван Гал сказал, что управление командой – это создание «командной дисциплины и самодисциплины, индивидуальной ответственности и коллективной ответственности. Только в таком случае целое становится больше суммы частей»[87]. Когда Луи произнес эту фразу, он говорил о бренде «тотального футбола», разработанного в «Аяксе» и Нидерландах в 1970-х и 1980-х годах. В тотальном футболе всегда было место для суперзвезд, таких как Йохан Кройф и Арьен Роббен, но для Ван Гала задача заключалась в том, чтобы включить их в команду.
В 1988 году Лобановский вывел сборную СССР, в большинстве своем представленную игроками киевского «Динамо», на чемпионат Европы. Они отлично играли и добрались до финала. Там сборная СССР столкнулась с голландской сборной под управлением отца тотального футбола Ринуса Михелса. Стиль Михелса, как Лобановского, требовал такой же интенсивной степени командной работы и прессинга. Однако в то время как Лобановский осуществлял жесткий контроль над своими игроками, Михелс согласился с тем, что работает со звездами, «которые являются миллионерами»[88]. Нападающих «Милана» Марко ван Бастена и Рууда Гуллита необходимо было мотивировать, чтобы они играли на команду. Для создания правильной атмосферы Михелс возил своих игроков на часовые прогулки по сельской местности, помогая им сплотиться и тем самым наблюдая за химией в коллективе. Как и в моей модели «заинтересованности звезды», Михелс создал такую структуру, в которой Ван Бастен и Гуллит выигрывали больше от того, что принимали участие в командной игре, чем если бы они просто играли на себя. Суперлинейная комбинация этих индивидуально блестящих игроков стала тогда ключом к успеху.
В финале чемпионата встречались две эти команды: советская команда Лобановского, где индивидуализм был подавлен в угоду расцвету коллективизма, против индивидуальностей Михелса, которые были объединены общей идеей. Команды уже встречались на групповом этапе – в том матче победила сборная СССР, закрыв полузащиту голландцев и вынудив тех играть длинными передачами. Но в финале настала очередь звезд Голландии сиять. Первый гол Рууд Гуллит забил головой, второй же был чем-то выдающимся. Удар с лета Марко ван Бастена над вратарем с острого угла все еще признается одним из лучших голов в матчах сборных. Но все началось с командной установки. Левый защитник Адри ван Тиггелен прессинговал и вернул мяч, когда команда СССР перешла на половину поля голландцев. Он немедленно превратил оборону в атаку и отправил мяч вперед, отдав передачу Арнольду Мюрену недалеко от края штрафной. Впоследствии Мюрен признался, что устал, и навес был исполнен не наилучшим образом. Но именно в этой ситуации и необходимы качества суперзвезды – именно то, что было у ван Бастена. Он попал по мячу с первого раза – исход матча и турнира был решен.
Сотрудничество может быть упрощено, если мыслить с точки зрения моделей. Я начал эту главу с дилеммы «отлынивать или работать». Затем я перешел к семьям и закончил суперлинейными суперзвездами. Эти три модели могут быть использованы для объяснения многих примеров сотрудничества, которые мы видим в природе. Когда математические биологи утверждают, почему так много видов животных сотрудничают, или экономисты пытаются объяснить, почему люди иррационально щедры, зачастую они пытаются определить, какая из трех моделей лучше всего подходит для объяснения их наблюдений. Эти вопросы продолжают увлекать ученых и порождать много споров и дискуссий – как в естественных, так и в социальных науках[89].
Успешные тренеры хорошо знакомы с этими моделями сотрудничества и умеют их использовать. Вероятно, они не формулируют их так, как я здесь, но они знают, о чем идет речь. Они должны заставить своих игроков составить связи, подобные семейным; они должны обнаружить лентяев; и они должны заставить команду играть как нечто большее, чем сумма их частей. Они также должны принять взлеты и падения в таком сотрудничестве, поскольку моральный дух рушится и восстанавливается без видимых причин. Создание сотрудничества – непростая задача. Я рад, что сталкиваюсь с его реализацией на футбольном поле в выходные дни. Остаток недели я могу провести за его изучением в тишине и покое собственного офиса. Но, как бы это ни было сложно, создание сотрудничества – одна из самых важных задач, с которыми мы сталкиваемся.
