Книга Проект "Феникс". Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему - Джордж Спаффорд

Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 96

Он продолжает: «Проект «Феникс» абсолютно необходим для сокращения отрыва от конкурентов, он может помочь нам достичь того, что они делают уже годами. Клиенты должны иметь возможность покупать все, что они хотят, там, где им это удобно, через Интернет или розничные магазины. В противном случае у нас скоро вообще не будет клиентов, никаких».

Я киваю. Возможно, я нахожусь на технологических задворках, но моя команда работает над «Фениксом» годами. Все знают, как важен этот проект.

«Мы отстаем на годы, – продолжает он. – Наши инвесторы и Уолл Стрит рвут и мечут. А сейчас и совет правления теряет уверенность в нашей способности выполнять свои обязательства.

Я скажу прямо, – говорит он. – Если дела пойдут так и дальше, я вылечу с работы через шесть месяцев. С прошлой недели мой старый босс, Боб Штраусс, – новый председатель компании. Есть группа акционеров, которые стремятся разделить и продать компанию, и я не знаю, как долго мы сможем их сдерживать. На кону не только моя работа, но и работа примерно четырех тысяч сотрудников, которые трудятся в Parts Unlimited».

Внезапно Стив выглядит намного старше своих лет. Глядя прямо на меня, он говорит: «Как действующему IT-директору, вице-президент отдела разработки приложений Крис Аллерс будет подчиняться непосредственно мне. Так же и ты».

Он встает и начинает ходить по кабинету: «Мне нужно, чтобы ты поддерживал все то, что уже работает, в нормальном состоянии. Мне нужен кто-то, на кого можно положиться, кто не побоится сообщить мне плохие новости. Помимо этого, мне нужен кто-то, кому можно доверить сложные вещи. В том проекте интеграции было много проблем, но ты всегда трезво мыслил. Ты создал себе репутацию очень ответственного, прагматичного и человека, говорящего всегда прямо».

Он со мной откровенен, поэтому я отвечаю ему тем же. «Сэр, со всем уважением, но старшему руководству IT очень сложно добиться здесь успеха. Любой запрос бюджета или персонала отклоняется, а руководители сменяются очень быстро, некоторые даже не успевают разложить вещи. – В заключение я говорю: – Мой нынешний отдел очень важен для «Феникса». Я должен остаться там, чтобы все было выполнено. Я ценю, что вы подумали обо мне, но я не могу принять это предложение. Но обещаю, я тоже поищу хороших кандидатов на эту должность».

Стив смотрит на меня оценивающе, выражение его лица удивительно мрачно. «Нам пришлось урезать бюджеты по всей компании. Это указание пришло прямо от правления. Мои руки были связаны. Я не хочу давать обещаний, которые не смогу выполнить, но я могу пообещать тебе, что я сделаю все возможное, чтобы поддержать тебя и твою миссию.

Билл, я знаю, ты не просил об этой должности, но на кон поставлено выживание компании. Ты нужен мне, чтобы помочь сохранить эту великую организацию. Могу я на тебя рассчитывать?»

О, да ладно.

Прежде чем снова вежливо отказаться, я слышу, как мой голос говорит: «Да, сэр, вы можете на меня рассчитывать».

Я паникую, осознавая, что Стив, похоже, использовал на мне какие-то джедайские штучки. Я заставляю себя перестать говорить, прежде чем надаю еще больше тупых обещаний.

«Мои поздравления, – говорит Стив, вставая и официально пожимая мне руку. Он хлопает меня по плечу. – Я знал, что ты все сделаешь правильно. От лица всего руководства приветствую тебя в команде».

Я смотрю на его руку, сжимающую мою, раздумывая, могу ли я пойти на попятный.

Ни одного чертового шанса.

Ругаясь на самого себя, я говорю: «Я сделаю все, что будет в моих силах, сэр. Но могли бы вы, по крайней мере, объяснить мне, почему никто из принявших это предложение не задерживается надолго? Что вы хотите от меня? А чего не хотите?»

С покорной полуулыбкой я добавляю: «Так, если я провалюсь, то хотя бы хочу быть уверенным, что я сделал это как-то по-новому».

«Это мне нравится! – говорит Стив, громко смеясь. – Все, что я хочу, так это чтобы айтишники были всегда начеку. Это должно быть как в сортир сходить. Я пользуюсь сортиром, и, черт побери, я никогда не переживаю о том, что он может не работать. Чего я не хочу, так это поломки сортира, которая приведет к затоплению всего здания», – он широко улыбается своей шутке.

Великолепно. С его точки зрения, я прославленный уборщик.

Он продолжает: «У тебя репутация руководителя самой слаженной команды во всем IT-отделе. Итак, шляпа капитана твоя. Я надеюсь, что все будет работать так же хорошо.

Мне нужно, чтобы Крис полностью сфокусировался на «Фениксе». Что-либо из твоей области ответственности, что отвлекает его от «Феникса», неприемлемо. Это относится не только к тебе и Крису, но и к любому человеку в компании. Это ясно?»

«Абсолютно, – говорю я, кивая. – Вы хотите, чтобы на IT-системы можно было положиться и чтобы бизнес-отдел мог на них рассчитывать. Вы хотите, чтобы сбои в функционировании свелись к абсолютному минимуму, чтобы бизнес-отдел мог сфокусироваться на «Фениксе».

Выглядя удивленным, Стив кивает. «Именно. Именно этого я и хочу».

Он протягивает мне распечатанное сообщение от Дика Лондри, финансового директора.

Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 96