Когда менеджеры слишком полагаются на консенсус, его достижение отнимает гораздо больше времени, чем обсуждение плана дальнейших действий. Таким управленцам редко удается надолго сохранить свое рабочее место, особенно когда компания вынуждена быстро ориентироваться в условиях конкурентного рынка, – в таком случае решения должны приниматься максимально быстро. Я обнаружил, что стремящиеся к консенсусу менеджеры зачастую вообще отказываются предпринимать какие-либо действия, так как не верят в свою способность принимать правильные решения. Менеджеры боятся совершить ошибку. Если же в обсуждении участвует много людей, то даже в случае, если действия не приводят к успеху, такие менеджеры чувствуют себя достаточно спокойно, считая, что виноваты в произошедшем все понемногу.
Вот вам пример, помогающий разъяснить суть этой концепции.
Допустим, я – менеджер, склонный к консенсусам, и я хочу, чтобы все люди, с которыми я работаю, согласились с моим планом действий. Если они отвергают первоначальный план, я буду видоизменять его до тех пор, пока результат не устроит всех. Однако часто подобное поведение приводит к тому, что достичь изначально поставленной цели становится просто невозможно.
Предположим, что я контролирую деятельность десяти розничных магазинов, расположенных на западе страны. Мне подотчетны десять менеджеров. Дела идут не особенно хорошо, и я вижу, что мне не удастся выполнить квартальный план. Мне необходимо нарастить объемы продаж к концу квартала, и этот день уже не за горами. Так что я предлагаю план по привлечению в наши магазины клиентов: мы рассылаем по почте подарочные сертификаты на 10 долларов тем, кого считаем лучшими покупателями по результатам предыдущих периодов. Сертификаты действуют в случае, если клиент совершит до конца квартала покупок на сумму в 100 долларов и больше.
Когда я интересуюсь мнением менеджеров, трое из них говорят, что 10 долларов недостаточно, еще трое – что этот сертификат должен распространяться только на определенные товары, а последние четверо вообще не хотят никаких новшеств, потому что уже выполнили свой квартальный план.
Действия, даже ошибочные, лучше, чем бездействие.
Для того чтобы достичь консенсуса, я соглашаюсь на то, чтобы номинал сертификата был 15 долларов, а его действие ограничивалось бы шестью видами наших товаров. Теперь шестеро моих менеджеров довольны. Остальным четверым, которые уже выполнили свои планы, я сообщаю, что их участие в программе не обязательно. Какова хорошая новость? Я достиг консенсуса! А плохая новость? Я потерял время, необходимое для реализации плана. Кроме того, я привел клиентов в замешательство, так как они могут воспользоваться сертификатом лишь в шести магазинах из десяти. В конечном итоге вероятность не выполнить квартальный план осталась высокой.
Я всегда верил, что действия, даже ошибочные, лучше, чем бездействие. Отказ от действий или промедление всегда хуже, чем движение вперед (пусть потом для исправления ошибок и потребуется сделать что-то еще). Я полагаю, что менеджеры, движимые благими намерениями, имеют право на ошибку. Главное – это способность быстро ее признать и постараться исправить.
Разумеется, важно анализировать наши решения и привлекать все имеющиеся ресурсы, для того чтобы понять суть идеи и выработать оптимальный план. Однако такое основанное на большем объеме информации решение – совсем не то же самое, что непродуктивный процесс поиска консенсуса, описанный выше.
За годы карьеры мне доводилось работать с несколькими менеджерами, постоянно стремившимися достичь единства мнений. Они были приятными людьми с благими намерениями. К сожалению, они не умели управлять. Все они со временем перестали достигать поставленных целей и утратили уважение со стороны именно тех людей, с которыми стремились достичь консенсуса по каждому своему решению.
Причина шестая: стремление к популярности
Главная задача менеджера состоит в том, чтобы обеспечивать результаты, а вовсе не в выстраивании дружеских отношений. Менеджеры обычно хорошо осознают, что нужно уделять внимание людям, с которыми они работают. Согласен: думать о сотрудниках важно, но вы отнюдь не должны становиться их друзьями или делать всё, чтобы они чувствовали себя счастливыми (а именно эту ошибку часто допускают многие руководители).
Главная задача менеджера состоит в том, чтобы обеспечивать результаты, а вовсе не в выстраивании дружеских отношений.
Взгляните на эту ситуацию так: счастливый сотрудник вовсе не гарантирует вам идеальный результат. Однако справедливо обратное: отличные результаты делают сотрудников счастливыми или, по крайней мере, удовлетворенными.
Достижение результатов увеличивает степень гордости. С ростом гордости укрепляется и доверие. С доверием приходит желание работать еще лучше. Затем начнет расти лояльность. Хорошие менеджеры понимают суть этого процесса и потому работают над результатами, мало заботясь о дружеских отношениях с сотрудниками. Зато такие менеджеры стремятся к повышению доверия и лояльности, а эти показатели являются следствием устойчивой и результативной деятельности.
Позволю себе обратиться к молодым менеджерам: сотрудники, скорее всего, поначалу не будут вам доверять. Более того, не исключено, что вы им даже не понравитесь. Вы станете замечать, что они предпочитают всё делать старым и удобным для них способом, даже если это не ведет к позитивному результату и не помогает им полностью реализовать свой потенциал. Уоррен Беннис, преподаватель в Университете Южной Калифорнии и автор нескольких книг, называет такую ситуацию «бессознательным заговором». По его мнению, люди склонны не только сохранять сложившийся порядок вещей, но и, не отдавая себе в том отчета, препятствовать попыткам изменить его. Разумеется, некоторые сотрудники могут начать мешать вам, и вполне сознательно.
Хороших менеджеров не волнует, что они нарушают статус-кво или ненамеренно ранят чувства других людей. Они знают, что впоследствии, когда будет достигнут необходимый результат, все сотрудники почувствуют себя лучше. Менеджеры, которые предпочитают избегать конфронтации и изменений в организации, в конечном итоге остаются в окружении сотрудников, с которыми комфортно общаться, но которые не обеспечивают нужных результатов и не беспокоятся в случае отсутствия работы. При этом они любят своего руководителя за «сочувствие и понимание». В таком случае со временем начинает страдать боевой дух компании, степень «сочувствия и понимания» приобретает угрожающие масштабы, цели не достигаются, как и прежде, и люди начинают увольняться или, хуже того, остаются в компании, но отказываются от каких-либо попыток сделать хоть что-то. Разумеется, любая такая история заканчивается тем, что прежнего менеджера сменяет новый.
Подведу итог: лидерство – это не конкурс популярности. Менеджеры, пытающиеся стать популярными, часто упускают из внимания действительно важные вещи и напрасно тратят энергию. Помните, единственное, что имеет значение, – это результат!
Причина седьмая: ловушка самомнения
Еще одна причина возникновения проблем связана с тем, что я называю синдромом «я самый главный». Я часто замечаю, что менеджеры терпят неудачу из-за того, что попадают в ловушку «ауры» своей должности и оказываются во власти самомнения. Они стремятся к признанию и часто начинают приписывать себе все заслуги. Этим людям нравится видеть свои имена и фотографии в СМИ. Они любят выступать перед другими, причем даже тогда, когда в этом нет особого смысла. Они склонны играть в гольф с поставщиками и участвовать в деловых обедах и ужинах. Думаю, что вы хорошо представляете себе, о каком типе людей я говорю. С моей точки зрения, в подобном поведении нет ничего полезного для успеха компании или повышения ее производительности. Зачастую оно отвлекает от главной задачи – достижения результатов. Руководители, подверженные синдрому «я самый главный», редко осознают, чем вызваны их неудачи.
