Я постоянно призываю менеджеров не заниматься бессмысленной работой. Руководители компаний иногда жалуются, что «вынуждены» проводить встречи, составлять отчеты или даже проходить курсы повышения квалификации. Мой ответ всегда один: этого делать не стоит, если не решается хотя бы одна из четырех главных задач – рост доходности, приобретение новых клиентов, сохранение имеющихся и сокращение затрат (мы упоминали об этом во введении, а детально обсудим в главе 3).
Стоит вам объяснить эту мысль достаточному количеству сотрудников, как все быстро поймут, каковы ваши приоритеты. Но помните: как только вы, руководитель, сами перестанете постоянно решать четыре главные задачи, практика бессмысленных действий в компании немедленно возобновится.
Причина третья: менеджеры не представляют собой образец ответственного отношения к делу
Быть образцом ответственного отношения к своим обязанностям – важнейшая задача любого руководителя. Его действия, особенно в сложных ситуациях, – предмет постоянного внимания сотрудников. Поведение персонала компании (даже во время повседневной работы) во многом зависит от того, что говорит и делает руководитель при неожиданном возникновении серьезных проблем.
Менеджер создает в своем отделе атмосферу безответственности, если в появлении этих проблем начинает обвинять других, а при их решении нарушает морально-этические нормы. Результат всегда будет скверным.
Ответственное поведение – важнейший фактор успеха. Такое поведение должно включать в себя:
• реальные действия;
• принятие решений;
• профилактику проблем;
• принятие ответственности за урегулирование возникающих трудностей;
• выполнение обещаний;
• умение быть выше обстоятельств;
• готовность к дополнительным действиям ради достижения результата.
Вот что я обнаружил: в безответственной атмосфере преуспевают посредственности! Почему? Да потому, что им не приходится лично сталкиваться с последствиями того, что они не выполнили работу вовремя, не добились поставленной цели, приняли неправильное решение или совершили неверное действие. У них всегда найдется, кого в этом обвинить, у них постоянно есть отговорки. Безответственное поведение – корень всех проблем такого рода. Данному поведению присущи:
• перекладывание ответственности за ошибки на других;
• попытки обосновать свои неудачи;
• отговорки;
• уклонение от решения проблем;
• постоянные жалобы;
• небрежность в работе.
В безответственной атмосфере преуспевают посредственности!
Воспитание в подчиненных чувства ответственности очень важно, если руководитель хочет улучшить работу компании. Этого нужно добиваться, в частности, используя обратную связь, наставничество, методы стимулирования. Постоянное напоминание сотрудникам (при личном общении и во время тренингов) о необходимости отвечать за свою работу поможет вам убедить их вести себя правильно.
Различные методы стимулирования демонстрируют, как важна для компании ответственность персонала. Понятные критерии успеха и четко поставленные задачи помогают обеспечить ответственность сотрудников и добиться целей. При ясном понимании задач результаты работы становятся такими же очевидными, как набранные очки при игре в боулинг или гольф, – так что никому не придется специально объяснять, хорошо или плохо он справляется со своими обязанностями. Нужно установить четкие границы ответственности для каждого сотрудника и объяснить ему, как вы будете оценивать результаты его работы.
Существуют и различные методы отчетности, помогающие создать в коллективе атмосферу ответственности. Скажем, представляемый в конце рабочей недели отчет по схеме «5:15» поможет определить, насколько вы сами и ваши подчиненные продвинулись к намеченной цели. Такого рода документы ясно дают понять, чего вы ожидаете от себя и от своих сотрудников. Обзоры рынка и проведенных операций тоже помогают получить представление о том, как выполняются задачи. А открытое обсуждение возникших трудностей будет еще одной гарантией ответственного поведения сотрудников. Наконец, разработка плана действий позволит исправить ситуацию в случае если цели по каким-то причинам не были достигнуты.
Мы подробно и с примерами расскажем обо всех этих методах в главе 6.
Причина четвертая: неспособность сконцентрировать внимание других на важных вещах
Четвертая причина, по которой менеджеры терпят поражение, состоит в том, что они не занимаются постоянным доказательством важности чего-либо. Это может показаться делом простым, но я обнаружил, что на практике не всегда выходит легко. Менеджеры обычно обращают внимание подчиненных на определенную концепцию, цель, тактику или программу на протяжении пары недель. Затем они решают, что сотрудники уяснили суть, и перестают говорить об этом.
Увы, менеджеры ошибаются.
Именно в тот момент, когда руководитель приходит к мысли, будто сотрудники поняли, что он хотел сказать, те начинают забывать. Подчиненные склонны делать руководителю приятное, потому внимательно следят, чему он придает особое значение. Как только тот перестает говорить о какой-то идее, коллектив воспринимает это как сигнал: она либо утратила свою важность, либо вовсе не была важной.
Кроме того, управленцы не могут достучаться до персонала, потому что просто устают раз за разом повторять одно и то же. Я всегда предупреждал менеджеров, что именно они первыми могут начать испытывать скуку от своего послания. Однако скука ни в коем случае не должна исказить его смысл.
Когда менеджеры начинают менять ключевую идею слишком часто, сотрудники перестают понимать, что важно на самом деле. Я называю подобную ситуацию «синдромом месседжа du jour»[2]. Работающие на вас люди будут делать свое дело значительно лучше, если вы станете доносить до них важные вещи с должной частотой и постоянством.
Причина пятая: менеджеры чрезмерно полагаются на консенсус
Зачастую управленцы сталкиваются с проблемами из-за того, что стремятся к консенсусу. Они прилагают массу усилий, чтобы добиться согласия коллег, прежде чем принять решение или совершить действие. Такие менеджеры любят расставлять все точки над i и заручаться поддержкой всех сторон, перед тем как совершить шаг вперед. Ради достижения консенсуса они обычно вносят изменения в свои планы и цели. Стремясь заручиться поддержкой, такие менеджеры в конечном итоге получают весьма расплывчатую версию изначального решения или плана действий.
