На нашем литературном портале можно бесплатно читать книгу Дар лидера - Кен Бланшар полная версия. Жанр: Книги / Психология. Онлайн библиотека дает возможность прочитать весь текст произведения на мобильном телефоне или десктопе даже без регистрации и СМС подтверждения на нашем сайте онлайн книг knizki.com.
Если вы не любите сидеть и думать, строить планы, разрабатывать стратегии и расставлять приоритеты, вам придется прикладывать куда больше усилий. При этом вы будете получать намного меньше отдачи, чем в случае, если бы вы думали перед тем, как что-то делать.
Кому-то покажется, что хорошие парни приходят к финишу последними, но обычно они бегут в других забегах.
Кен Бланшар и Норман Винсент Пил.
«Обыграть по-честному: Бизнес в стиле «fair play»
Сегодня люди не умеют довольствоваться малым: они хотят все и сразу. Отрицательной стороной их нетерпеливости является неумение принимать верные решения. Терпение помогает осознать, что, если мы будем всё делать правильно, в долгосрочной перспективе это принесет максимальную отдачу – даже если в краткосрочной мы понесем убытки.
Норман Винсент Пил рассказал историю о хорошем парне, который в конце вышел победителем. Его уволили с должности арт-директора журнала, потому что он отказался от участия в проекте, связанном, по его мнению, с порнографией. Он долго не мог найти новую работу, и его детям даже пришлось подрабатывать после школы, чтобы семья могла свести концы с концами.
Наконец, спустя почти целый год, ему предложили отличную работу, которая была даже лучше прежней. Как ни странно, новая работа досталась мужчине благодаря хорошей рекомендации бывшего начальника. Своим смелым поступком он заслужил уважение босса. Его терпение окупилось сполна, потому что он участвовал в другом забеге.
В процессе руководства людьми делать послабления проще, чем ужесточать требования.
Кен Бланшар, Патриция Зигарми и Дреа Зигарми.
«Одноминутный менеджер и ситуационное руководство»
Если вы не знаете, сколько внимания необходимо уделять людям, когда они работают над той или иной задачей, то на начальном этапе лучше обеспечить им избыток контроля. Если вы обнаружите, что вам достались старательные сотрудники, то просто ослабите хватку, за что они скажут вам спасибо. Кроме того, так вы продемонстрируете им свое уважение и благодарность за труд.
Если же вы слишком понадеетесь на трудолюбие и умения своих подчиненных, а потом окажется, что их навыки оставляют желать лучшего, вы попадете в сложную ситуацию. Если вы начнете корректировать их работу и ужесточите требования, они могут отнестись к вашим действиям как к несправедливой критике, микроменеджменту или даже притеснениям. В конце концов, качество их работы не изменилось, так почему вы вдруг начали требовать от них больше? Ваша политика непременно вызовет у них недовольство.
Помните: делать послабления проще, чем ужесточать требования.
Если что-то стоит делать, необязательно делать это идеально – поначалу.
Руководители должны понимать, что достижение высоких показателей – как для них, так и для их людей – это путь, а не место назначения. Человек учится делать свою работу непосредственно в процессе работы. Чтобы достичь конкретных целей, требуются время и практика.
Например, менеджеры, посещающие мои практические семинары, нередко приходят в восторг, когда знакомятся с новыми для себя концепциями. Они возвращаются в свои компании и сразу же приступают к воплощению в жизнь новых идей или применению новых подходов. Однако если сотрудники не реагируют с самого начала так, как хочется руководителям, те нередко приходят в уныние и отказываются от своих затей.
Не стоит быть с собой чересчур строгим – это непродуктивно. Не ждите, что у вас сразу все пойдет как по маслу. Самокритика полезна только тогда, когда она дозирована. Берясь за что-то новое, не судите себя слишком строго. Также не стоит ожидать, что другие сразу же оправдают ваши завышенные ожидания. Имейте в виду, что поначалу от вас не требуется идеальной работы.
Людей мотивирует то, что их мотивирует.
Большинство лидеров не совсем правильно понимают суть мотивации. Многие считают, что деньги, награды и бонусы – это лучшие стимулы. Однако в действительности то, что мотивирует одного, может не мотивировать другого.
Предположим, у вас есть два отличных сотрудника. Вы хотите вознаградить одного из них прибавкой к зарплате, но оказывается, что деньги не имеют для него решающего значения, потому что его жена прекрасно зарабатывает и денег у них предостаточно. Приняв это к сведению, вы просто поручаете ему более ответственное задание и точно так же поступаете с другим подчиненным. Но здесь вы совершаете ошибку, потому что внезапная болезнь супруги второго работника поставила его семью в сложное материальное положение и в данный момент для него нет ничего лучше повышения оклада.
Как понять, кому какая мотивация нужна? Достаточно просто спросить! Например, задайте такой вопрос: «Если вы хорошо выполняете свою работу, какое вознаграждение побудит вас продолжать в том же духе?» Этот вопрос поможет вам прояснить ожидания сотрудников.
Стремитесь к отличным оценкам.
На протяжении десяти лет я работал преподавателем в колледже. И все это время мои коллеги периодически упрекали меня в том, что я давал студентам список экзаменационных вопросов в первый день занятий. Когда другие преподаватели интересовались, почему я это делаю, я отвечал: «Потому что я планирую посвятить семестр ответам на эти вопросы, чтобы, придя на экзамен, все студенты получили отличные оценки».
Мой подход к обучению напоминает собой систему оценки сотрудников, которая состоит из трех частей: планирование работы после постановки целей и задач, ежедневное руководство и обратная связь, а также оценка результатов деятельности.
В бизнесе знакомство сотрудников с целями, которых им предстоит добиться, гарантирует, что они будут слаженно делать общее дело и двигаться в верном направлении. Когда цели ясны – и когда известны вопросы к экзамену, – лидерам остается лишь обучать своих людей правильным ответам, чтобы те смогли получить отличные оценки. К этому мы должны стремиться и в жизни.
Создайте армию горячих поклонников; недостаточно иметь лишь довольных клиентов.
Кен Бланшар и Шелдон Боулз.
«Горячие поклонники»
Кто такие горячие поклонники? Это клиенты, которые настолько довольны вашей работой, что расхваливают вас направо и налево. По сути, они становятся частью вашей маркетинговой команды.
В любом бизнесе существует конкуренция. Если вы не бережете своих клиентов, непременно найдутся желающие прибрать их к рукам. И, скажем прямо, второго шанса у вас может не быть. Если от вас начнут уходить клиенты, о вашей компании пойдет дурная слава и положение дел не поправит ни грамотная рекламная кампания, ни опытные специалисты по продажам.
Создайте дополнительное преимущество перед конкурентами, объяснив специалистам по продажам и по работе с клиентами – всем, кто взаимодействует с потребителями, – что они должны умножать число горячих поклонников фирмы. Дополнительные усилия ради людей, от которых зависит ваш доход, всегда окупаются.
Сайт сохраняет куки вашего браузера. Вы сможете в любой момент сделать закладку и продолжить прочтение книги «Дар лидера - Кен Бланшар», после закрытия браузера.
Книги схожие с книгой «Дар лидера - Кен Бланшар» от автора - Кен Бланшар:
