Представьте себе, что с настоящего момента уже прошло два года и школа оказалась в трудном положении. Как ее недавний выпускник, вы постоянно слышите о школе плохие новости. Говорят, что университет может даже закрыть школу бизнеса. В течение нескольких минут подумайте о факторах, тенденциях или событиях, которые привели к таким последствиям. Запишите всё, что придет вам на ум.
Этот вопрос основывался на хитроумной методике, которая называется «пре-мортем» (premortem){183}. Вот что говорит Гэри Клейн, исследователь, который изобрел эту методику:
Если проект идет плохо, то в процессе его развития обязательно назначаются совещания с разбором ситуации. На них рассматривается, что пошло не так и почему проект потерпел неудачу. Это как посмертное вскрытие (postmortem) в медицине. А почему мы не делаем этого с самого начала? Еще до того, как начнется осуществление проекта, мы должны сказать: «Вот мы смотрим в волшебное зеркало и видим, что наш проект потерпел фиаско. И вот именно тогда каждый должен подумать в течение пары минут и записать причины, по которым проект провалился»{184}.
Затем каждый участник оглашал свои записи, и команда предлагала коллективные решения по устранению грозящих проекту рисков.
Метод «пре-мортем» основывается на том, что психологи называют «перспективный взгляд в прошлое» – такого взгляда можно достичь, вообразив, что некое событие уже случилось. Ставшее эпохальным для этого метода исследование 1989 года{185} показало, что перспективный взгляд в прошлое усиливает нашу способность находить причины, по которым возможен тот или иной результат события. Когда участники эксперимента использовали этот метод, они обнаружили намного больше причин (и они были более конкретными и точными), чем когда они не воображали себе итогов события. Это тот фокус, который заставляет ретроспективный взгляд работать на вас, а не против.
Как? Вот пример из упомянутого исследования:
Допустим, идет предсказание победителя в первом матче серии баскетбольного чемпионата. Перед игрой такое предсказание основывается на общих факторах: на сравнении возможностей ключевых игроков, сопоставлении сильных и слабых сторон команд и т. д…. После игры это уже другая история. Поражение одной из команд объясняется этими общими факторами и конкретными событиями: игрок А рано набрал максимум фолов, игрок Б был «не в ударе», команда мало играла со времени побед в предыдущей серии и т. д.{186}
После игры это уже другая история. Если итог события предопределен, мы даем больше конкретных объяснений – и именно эту нашу склонность и эксплуатирует «пре-мортем». Этот метод дает возможность пересмотреть то, как мы думаем о причинах, даже если мы просто представляем результат. Метод «пре-мортем» также воздействует на нашу мотивацию. «Логика состоит в том, что вместо того, чтобы красоваться, какой вы умный, раз предложили такой хороший план, вы демонстрируете смекалку, обдумывая реальные причины, по которым план может потерпеть неудачу, – говорит Гэри Клейн. – Меняется само развитие ситуации: вместо попыток избежать чего-то, что может нарушить баланс, у людей возникает стремление к поиску потенциальных проблем»{187}.
Например, вместо того чтобы спрашивать, как осуществить торговую экспансию компании Target в Канаде, мы представляем себе, что Target Canada с треском провалилась. Потом прилагаем усилия, чтобы объяснить причины ее провала, – и все это мы делаем еще до принятия решения о выходе Target на канадский рынок.
Однако, для того чтобы использовать методику «пре-мортем», необязательно обдумывать миллиардные планы по экспансии в Канаду. Джил Блум живет в Сиэтле, она умная и деловая женщина, менеджер в большой компании, работающей в сфере высоких технологий{188}. Джил использовала «пре-мортем» при принятии важного решения в своей собственной жизни. После того как она поработала на одной должности в течение двух лет, ей предложили новую работу. Поначалу Джил радовалась: ее новый руководитель, Роберт, казался ей энергичным и интересным, а сама она должна была получить возможность работать над более крупными задачами. Однако скоро стало ясно, что Роберт был скорее суетлив, чем энергичен. А ее новая работа не соответствовала тому, чего ожидала Джил. Да, действительно, у нее появился шанс заниматься стратегическими вопросами, но у нее практически не было возможностей получить те ресурсы, с помощью которых можно было бы реализовать ее идеи. Что еще хуже, ее команда всегда была в цейтноте, а сверхурочная работа привносила в жизнь Джил стресс.