что если ломался расточной станок, инженеры и запчасти заказывали у производителя. И люди ждали, пока они прибудут. Это не имело смысла. В гонках "Формулы-1", где каждая секунда на счету, на пит-стопе есть инженеры и широкий набор запасных частей, чтобы свести задержки к абсолютному минимуму. Я сказал MTR, что время для них так же важно, как и для команды Формулы-1, и MTR тратит гораздо больше денег, поэтому они должны поступать так же. Мы также отметили, что закупки и поставки часто сопровождались задержками, когда сотрудники низшего звена в MTR связывались с сотрудниками низшего звена в компании-поставщике. Мы посоветовали продвигать такие решения по служебной лестнице, чтобы генеральный директор MTR связывался с генеральным директором поставщика - как мы выяснили, это очень эффективный способ ускорить время реагирования.
Следующим шагом было возвращение MTR в нужное русло. Для этого мы составили еще один прогноз эталонного класса на оставшиеся работы, примерно половину от общего объема. Оценка должна была быть высокодостоверной, потому что у MTR был только один шанс получить разрешение от правительства Гонконга на дополнительные затраты времени и денег. Наличие данных почти по двум сотням соответствующих проектов позволило нам статистически смоделировать неопределенность, риски и вероятные результаты различных стратегий. После этого MTR могла решить, на какой риск она готова пойти. Я сказал членам совета директоров MTR, что это похоже на покупку страховки. "Насколько вы хотите быть застрахованы от дальнейшего превышения сроков и бюджета? На пятьдесят процентов? Семьдесят? Девяносто? "Чем больше вы хотите быть застрахованы, тем больше денег вам придется отложить.
В ноябре 2015 года между MTR и правительством было достигнуто соглашение. Но еще до этого мы начали работать над улучшением доставки.
Если данные достаточно подробные, как в нашем случае, то можно прогнозировать не только весь проект, но и его отдельные части, используя ту же технику прогнозирования по эталонным классам. Для этого мы устанавливаем вехи - известный инструмент управления, который ставит отметки о прохождении проекта к определенным датам.
Но если проект отстает от графика, руководители не хотят ждать, пока наступит следующий этап, прежде чем их предупредят о задержке. Они должны знать и действовать как можно быстрее. Наши данные были настолько подробными, что мы могли составить еще ряд подпрогнозов, поэтому мы придумали "дюймовые камни". И мы заранее подробно расписали, кто и за что будет отвечать. Если бы MTR начала отставать от нового графика, менеджеры сразу же узнали бы об этом, и они бы знали, кто должен действовать, чтобы не терять времени. Вместе с правительством Гонконга мы разработали подход "дюймовых камней" в общую методологию на основе искусственного интеллекта, которая сегодня используется в других проектах Гонконга и может быть использована в любом проекте в любом месте.
Последним шагом на пути исправления ситуации с XRL стало признание ошибки. MTR сделала это, начав с публичных извинений со стороны высшего должностного лица. Были наняты новые руководители и изменена политика, чтобы отразить выявленные нами проблемы. Возможно, самое важное - руководство начало отмечать прогресс по дюймовым и вехам. Спираль негатива сменилась восходящим потоком достижений, которые могли почувствовать все. Весь процесс преобразований занял девяносто очень напряженных дней и ночей.
Четыре года спустя, ранним утром 22 сентября 2018 года, новая впечатляющая подземная железнодорожная станция Гонконга с ее резко изогнутыми зелеными насаждениями на крыше приветствовала первых путешественников. Ровно в 7:00утра первый поезд-пуля бесшумно скользнул в туннель и помчался в материковый Китай. Проект был завершен в рамках бюджета и с опережением графика на три месяца - бюджет и график были созданы благодаря использованию правильного якоря.
Итак, теперь мы можем включить в набор инструментов прогнозирование эталонного класса и управление рисками, а также опыт, планирование Pixar и мышление справа налево. Это основные инструменты, позволяющие не спешить с планированием, а действовать быстро с доставкой.
При этом я вынужден признать: некоторые люди считают, что мой подход не только неправильный, но и противоположный тому, как мы должны работать с большими проектами. В следующей главе я рассмотрю их аргументы и проверю их - и мои - на практике.
Глава 7. МОЖЕТ ЛИ НЕВЕЖЕСТВО СТАТЬ ВАШИМ ДРУГОМ?
Планирование губит проекты, говорят некоторые. Просто начните! Доверьтесь своей изобретательности! Это прекрасное чувство, подкрепленное великолепными историями.
Но правда ли это?
Когда 1960-е годы подходили к концу, Джими Хендрикс был двадцатипятилетней звездой психоделического рока и проводил ночи в богемной атмосфере манхэттенского района Гринвич-Виллидж. Одним из его любимых ночных клубов было небольшое заведение под названием Generation. В начале 1969 года Хендрикс взял его в аренду.
Хендрикс наслаждался непринужденной атмосферой клуба, часами отдыхая с друзьями и играя с другими музыкантами. Он хотел, чтобы в клубе было больше таких возможностей, а также место, где музыканты могли бы записывать джем-сейшны на простой восьмидорожечный магнитофон. Для перепланировки клуба он нанял Джона Сторика, двадцатидвухлетнего парня, который недавно окончил архитектурный факультет Принстонского университета и чей единственный опыт в строительстве заключался в оформлении экспериментального ночного клуба, в который забрел Хендрикс, и который ему понравился. Этого было достаточно. Сторик начал рисовать.
Хендрикс также попросил Эдди Крамера, своего двадцатишестилетнего звукорежиссера, взглянуть. Крамер работал с Хендриксом уже два года. Он знал его как артиста и человека, а также был в курсе его деловых дел. Когда Крамер впервые посетил клуб в сопровождении человека, которого Хендрикс нанял для управления, у него была сильная реакция. "Я спустился по лестнице в ночной клуб "Поколение", - вспоминал он полвека спустя, - и сказал: "Вы, ребята.
Переделка клуба обойдется Хендриксу в целое состояние, рассуждал Крамер. А что он получит взамен? Конечно, ночной клуб, где он мог бы расслабиться и джемовать. Но записи, сделанные во время этих джем-сейшенов, будут неоптимальными. Тем временем Хендрикс продолжал тратить до 200 000 долларов в год (примерно 1,5 миллиона долларов в долларах 2021 года) на студийные сессии для записи своих альбомов. Почему бы вместо этого не построить частную студию звукозаписи? Это могло бы быть место, спроектированное сверху донизу как выражение личной эстетики и художественного духа Хендрикса, место, которое вдохновляло бы и устраивало его так же, как любой ночной клуб. Но это также была бы студия звукозаписи высочайшего качества, где он мог бы записывать альбомы высочайшего качества и сохранять состояние, которое он тратил каждый год на студийное время.
В 1969 году это была смелая новаторская идея. Даже самые крупные звезды не владели собственными студиями. А коммерческие студии, как правило, представляли собой стерильные коробки, где
