Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
Глава 8
Пространство для исполнения – Тамсин и ее неспособность поручать
Урок: только сосредоточившись и строго расставив приоритеты, вы сможете создать пространство, чтобы обдумать и сделать то, что действительно важно.
Тамсин – генеральный директор здравоохранительной компании. Она построила репутацию на том, что может жонглировать сотней вещей разом, умудряясь исправить любую проблему и всегда добиваясь нужного результата. Но когда ее бизнес вырос, она, похоже, потеряла хватку. Частная акционерная компания, ее многолетний источник сил и вдохновения, теперь засомневалась, что она подходит для управления бизнесом. Стало заметно, что она не способна сосредоточиться на важном и принести компании пользу. Хотя ее энтузиазм все еще ценится, пропала дисциплина, слишком много времени тратится зря. Слишком часто срываются сроки. Беспощадный совет недавно назначил нового директора, которая критически настроена к Тамсин и не принимает всерьез ее старания. Я уже работал с этой женщиной в другой компании. Она попросила меня встретиться с Тамсин и обсудить происходящее.
Было проще сказать, чем сделать. Когда мы наконец назначили время, она отменила встречу с утра, сославшись на чрезвычайную ситуацию на работе. Если люди, конечно, не возглавляют антитеррористический отдел полиции, такие отговорки меня настораживают.
Так или иначе, я настоял на своем, и две недели спустя встреча состоялась. Тамсин появилась только через двадцать минут после назначенного времени, одновременно разговаривая с коллегой, следовавшим по пятам, и по мобильному. Можете представить эту картину.
Когда мы устроились в комнате для совещаний (ей пришлось кого-то оттуда выставить, потому что она не записалась заранее), она разложила на столе телефон, айпад, блокнот и множество папок.
– Много дел? – спросил я.
Не заметив иронии, она стала подробно перечислять бесконечный список всего, что ей надо было сделать, и рассказывать, как все это прекрасно.
– К счастью, мне на все это начхать, – улыбнулся я.
Это заставило ее замолчать.
– А что у тебя не прекрасно?
Она выглядела очень озадаченной, как будто я попросил объяснить теорию относительности. Зазвонил телефон. Вот оно, спасение. Ей хватило ума посмотреть на меня, когда она за ним потянулась. Я скорчил гримасу и покачал головой. Ее рука застыла. Через секунду она все же ответила на звонок. Она быстро закончила разговор, положила телефон обратно и поглядела на меня. Потом с мученическим выражением на лице потянулась и выключила звук.
Она начала говорить, что думает о критике инвесторов и директора. Как она несправедлива.
– А что справедливо? – спросил я.
Этот вопрос заставил ее замолчать. Похоже, она уже смирилась с мыслью, которую пыталась отогнать.
Я улыбнулся.
– Это тяжело, – сказал я, – потому что бьет по твоему восприятию себя. По тому, что так долго делало тебя сильной.
– Мм, – уныло сказала она. – Ты прав, это тяжело.
В ее глазах заблестели слезы.
– Я знаю, что люди стали терять веру в меня. Не только инвесторы, но и моя команда… Я знаю, что подвожу людей…
Заговорив со мной откровеннее и сосредоточившись на наших делах в той комнате в тот момент, она постепенно расслабилась. Она смогла принять кое-какую критику. Но даже когда ее защита немного ослабла, я видел: она отрицает, как плохо все стало. Я предложил собрать отзывы ее коллег и посмотреть их при следующей встрече. Времени было мало: нужно было разобраться со всем в течение пары недель. Она нехотя согласилась. Когда я сказал, что мы проработаем три часа у меня, а не у нее, она выглядела так, будто ее сейчас стошнит.
Честь и хвала ей, на следующей неделе она снова явилась ко мне. Как и следовало ожидать, отзывы были ужасными: таких мне еще не приходилось видеть за десять с лишком лет работы. Сталкиваясь с таким негативом в отзывах, я понимаю, что можно говорить о нем без обиняков. В глубине души человек все это уже знает. Слова все равно бьют наотмашь, как пощечина, которую дают, чтобы привести человека в чувство. Поэтому я глубоко вдохнул и прочитал вслух мнения людей о Тамсин:
«Она не слушает».
«Болтает без умолку».
«Я поймал ее на оголтелой лжи».
«Ей нельзя верить».
«Я избегаю ее. Пусть живет в своем сказочном мирке».
«Она никогда не выполняет обещания».
«На нее нельзя положиться».
Она покраснела и заплакала.
– Знаю, знаю, знаю, – всхлипывала она. – Они правы.
Я дал ей пространство, чтобы она выразила свои эмоции и взяла себя в руки. Потом я попросил ее рассказать о себе. История была печальная.
Она не знала отца, а ее мама умерла, когда она была еще очень маленькой. Она сменила несколько приемных семей и подростком оказалась в детском доме. Там она столкнулась с хаосом, но в конце концов обрела подобие счастья, найдя себе применение. Она помогала взрослым, ухаживала за другими детьми, готовила, занималась рукоделием. Ей казалось, что у нее есть цель, и ее хвалили за все, что она делала.
Оставив детский дом, она стала ассистентом администратора в доме инвалидов, и все повторилось снова. Она бралась за все, никому не отказывала и работала столько часов, сколько будет угодно Богу. Наконец она стала правой рукой хозяев учреждения и, когда они ушли на пенсию, заняла их место, развив компанию чуть ли не чистым усилием воли. Желая расти дальше, она пару лет назад приняла стороннюю инвестицию. По ее словам, годы, когда она занималась компанией и развивала ее, были лучшими в ее жизни.
– Теперь они все портят, – заключила она.
– Они? – спросил я.
– Ладно, может быть, я тоже. Не знаю. Не знаю, какого черта происходит.
Глубинным патогенным убеждением Тамсин было то, что ее цель, ее цена – все делать самой. Оголтелая независимость держала ее на плаву на первых этапах профессиональной жизни, но она не соответствовала требованиям более крупного, более формализованного бизнеса, который она, по иронии, построила для себя. Она взвалила на себя слишком много, подвела людей и не увидела леса за деревьями, как написали в одном из отзывов. Когда Тамсин была в центре, бизнес процветал. Теперь она должна планировать и дирижировать более крупными операциями. Когда мы это обсуждали, она согласилась со мной.
За несколько следующих сессий мы визуализировали, как отказывать людям (для нее это было мучительно), и начали учиться искусству делегирования. Мы работали над расстановкой приоритетов и постановкой целей и обсуждали, чем отличается «идеально» от «нормально» (об этом я еще расскажу подробнее).
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
