Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 40
На основе проведенного исследования СУП ЗФИЭУП можно сделать следующие основные выводы:
1. На основе проведенного экспертного исследования можно сказать, что ЗФИЭУП в большей степени ориентирован на трансакционный подход к маркетингу. В то же время современная ситуация на рынке услуг высшего образования говорит о необходимости перехода к маркетингу взаимоотношений.
2. На основе экспертного исследования можно сказать, что ЗФИЭУП в большей степени ориентирован на подход к управлению, основанный на контроле, чем на приверженности. В то же время переходу к маркетингу взаимоотношений больше способствовала система управления, основанная на приверженности.
3. Способствовать развитию данной системы в числе прочего должно совершенствование систем управления персоналом.
4. В целях определения, какие системы управления персоналом необходимо совершенствовать в первую очередь, был проведен корреляционно-регрессионный анализ. Он показал, что наибольшее влияние на результативный показатель оказывают такие показатели СУП: размер средней заработной платы, затраты на обучение и степень переработки рабочего времени преподавателями.
5. В качестве результативного показателя маркетинговой деятельности ЗФИЭУП был определен показатель удовлетворенности работодателя знаниями и профессиональными навыками выпускников ЗФИЭУП, так как работодатели являются конечными потребителями оказываемых институтом образовательных услуг; повышение удовлетворенности их позволит обеспечить удовлетворенность потребителей – студентов и покупателей – родителей студентов.
6. Наибольшее влияние из перечисленных показателей оказывают затраты на обучение преподавателей и оплата труда. Поэтому актуальным является совершенствование системы заработной платы и системы повышения квалификации преподавателей.
7. Внедрение новой системы оплаты труда и системы повышения квалификации будет способствовать повышению вовлеченности персонала в деятельность института и обеспечит рост удовлетворенности работодателей.
5.2.3. Оценка реализуемости и эффективности предложенной стратегии
Используем тест Джонсона-Скоулза[65] для итоговой критической оценки стратегии.
/. Соответствие.
1. Стратегия должна разрешать стратегическую проблему, быть в состоянии справиться с угрозой извне.
Выбранная стратегия следующим образом отвечает на основные стратегические вопросы, сформулированные в начале исследования:
1. Следует сконцентрироваться на новых образовательных программах: ВПО – менеджмент (логистика), педагогика; СПО – гостиничный и туристический сервис, технология общественного питания.
2. За счет развития маркетинга взаимоотношений и Event-маркетинга.
3. Используя дистанционные технологии, мы можем привлекать квалифицированных преподавателей из других регионов.
4. Пока позволяет законодательство арендовать недостающие площади на период ведения в них учебного процесса.
5. Делать акцент на дистанционные формы. Усиливать связи с работодателями.
Как отмечалось ранее, отрасль «Образование» находится на этапе «Зрелость», который характеризуется тем, что инновации продукта уступают место инновациям процесса – появление дистанционной формы обучения. При этом в условиях ценовой конкуренции коммерческие институты стараются минимизировать затраты. Все это соответствует основным стратегическим направлениям филиала на минимизацию затрат и развитие дистанционной технологии обучения.
2. Стратегия должна опираться на ресурсы и способности.
У головного вуза ИЭУП достаточно сильный бренд. Используя его, следует усилить положительный имидж «ЗФИЭУП как места, где весело и интересно учиться, а также места, где дают актуальные, практикоориентированные знания».
Используя возможность головного вуза самостоятельно распределять финансовые ресурсы, необходимо усилить обеспеченность филиала IT-оборудованием, отладить собственную систему дистанционного образования для развития способностей обучать дистанционно и как можно быстрее увеличить «инсталлированную базу» – студентов, обучающихся по данной системе, тем самым укрепив за собой имидж образовательного учреждения, оказывающего качественные дистанционные образовательные услуги.
Используя то, что ряд наших студентов занимают руководящие должности в администрации и предприятиях города, усиливать связи с работодателями и усиливать практикоориенти-рованность образовательных программ.
Используя творческий студенческий актив, продолжать развивать в ЗФИЭУП систему маркетинга взаимоотношений и Event-маркетинг.
Опираясь на сильную часть ППС филиала, развивать систему самостоятельной подготовки научно-педагогических кадров (например, за счет усиления связей с диссертационными советами), «выращивая» тем самым свои научно-педагогические кадры.
В целом выбранная стратегия основана на использовании основных ресурсов и способностей филиала. Однако ряд компетенций еще предстоит развить.
3. Стратегия должна соответствовать целям организации в виде требуемых значений показателей.
Основная цель, которая поставлена ключевыми ЗС (ректором и ректоратом), – увеличение численности студентов и повышение экономической эффективности филиала. Выбранная стратегия, направленная на «лидерстве по затратам» в части образования по традиционной форме и «дифференциации» в части дистанционных форм обучения, полностью соответствует целям организации.
//. Осуществимость.
1. Имеется ли достаточно ресурсов для реализации данной стратегии?
В настоящее время нет. У нас не хватает IT-оборудования, у нас нет достаточного количества квалифицированного обслуживающего персонала и необходимого количества преподавателей. Но мы работаем в этом направлении и у нас есть надежда на то, что в ближайшее время требуемые ресурсы будут выделены головным вузом.
2. В состоянии ли филиал достичь необходимого уровня операционных показателей?
Стратегия «лидирования по затратам» и связанная с ней оптимизация заработной платы преподавателей, подчинение их кафедрам головного вуза, уменьшение учебной нагрузки штатных преподавателям филиала за счет ее передачи преподавателям головного вуза в настоящее время, к сожалению, ведет к снижению качества предоставляемых образовательных услуг. Это не может положительно сказываться на деятельности филиала. И в данном случае стратегия развития филиала идет в разрез со стратегией развития головного вуза. Головной вуз хочет минимизировать издержки за счет наших преподавателей, в то время как филиалу необходим, наоборот, сильный ППС для создания центра дистанционного обучения.
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 40
