коллективе «членов команды проекта» и «консультантов проекта». Члены команды участвуют в принятии решений и осуществлении повседневной деятельности, в то время как консультанты проекта предоставляют экспертные знания по конкретной теме и подключаются к работе только на собраниях (которые устраиваются, чтобы держать их в курсе) или в беседах один на один. Член команды проекта, который не может присутствовать на собрании, должен назначить доверенное лицо, которое будет принимать решения за него.
Такое распределение ролей позволило Кэролайн сократить число участников «мозговых штурмов» с 30 человек до 6. Теперь дела идут намного быстрее и эффективнее.
Как укрепить взаимное доверие в команде
• Оценивайте успешность проекта по результатам, а не по количеству затраченных на него часов. Не придирайтесь к сотрудникам за то, что они работают слишком мало или слишком много времени. Если вы скажете, что им нужно отработать восьмичасовой день, а они знают, что задачу можно выполнить за пять часов, они больше времени будут отвлекаться.
• Назначьте четкие роли и определите ожидания. Выполнение каждой задачи должно восприниматься как шаг к достижению общей цели. Четко проводите связь между тем и другим. Я взяла за привычку заканчивать каждый телефонный звонок вопросом: «Кто делает что и к какому времени?» Таким образом всей группе становится ясна общая картина, а отдельные участники чувствуют свою ответственность и перед коллегами, и перед руководителем команды. Для отслеживания выполнения задач в рамках проектов мне нравится использовать специальное программное обеспечение (например Trello). Это помогает повысить уровень ответственности.
• Согласуйте общий взгляд на то, к чему вы должны прийти в результате работы. В начале проекта я обычно задаю три вопроса: Какой результат можно считать отличным? В каком случае можно говорить о том, что работа выполнена? Что не входит в рамки проекта? Исходя из ответов на эти вопросы, вместе с группой определите реалистичные сроки выполнения.
• Будьте на связи. Если вы были недоступны в тот момент, когда участники команды хотели задать вам вопрос по поводу какой-либо задачи, очень вероятно, что выполнение этой задачи начнет пробуксовывать. Подумайте, сколько часов вы теоретически можете потерять только из-за того, что в нужный момент не уделили пять минут и не ответили на важный вопрос!
Будьте последовательны, и вас ждет успех
Размывание доверия в рабочих отношениях зачастую связано с постоянным изменением приоритетов. Чтобы бороться с этим, нужно проявлять последовательность в общении с коллегами.
Как последовательность поможет заслужить доверие коллег?
Ответ: необходимо избегать бессмысленных дедлайнов, исключить из практики постоянные отмены встреч и мероприятий и учиться реагировать терпеливо.
Избегайте бессмысленных дедлайнов
Слово «дедлайн» появилось в период Гражданской войны в США (кто бы знал, да?). В те времена в лагерях для военнопленных были ограничительные линии, забежавших за которые расстреливали. И назывались они «дедлайн» (англ. «мертвая линия»)[69]. Короче говоря, тогда с дедлайнами не шутили.
Кое-где их до сих пор воспринимают очень серьезно. Например, на производственном предприятии несоблюдение крайних сроков может стать причиной настоящего хаоса, который затронет бесчисленных участников цепочки поставок. Но в других условиях перспектива пропустить крайний срок кажется менее болезненной, и возникает целая градация приблизительных дедлайнов: это надо сделать «после обеда», это – «как можно скорее», а это – «завтра первым делом». Такие формулировки могут производить впечатление чего-то срочного, а могут и не производить. В частности, в креативных отраслях, где всё вращается вокруг инноваций и итераций, дедлайн просто не может быть соблюден, если концепция так и не созрела. Проблемы возникают не в этом случае. Они возникают, когда несоблюдение дедлайна одной командой или одним человеком вызывает задержку в чьей-то еще деятельности.
Большинство организаций рано или поздно сталкиваются с такими ситуациями. Когда в совместной работе задействованы люди из разных мест и часовых поясов, когда приходится иметь дело с разными графиками работы и с языковым барьером, обеспечить соблюдение дедлайнов всеми участниками взаимодействия становится гораздо сложней.
Поэтому для руководителя важно иметь отлаженный механизм действий, позволяющий всегда устанавливать реалистичные сроки выполнения, разъяснять последствия их несоблюдения и учитывать непредвиденные обстоятельства, из-за которых (а такое неизбежно случается) что-то пойдет не так.
Относитесь к определению дедлайнов вдумчиво. Устанавливая сроки выполнения работ, Мэри, старший вице-президент одного из подразделений компании гостиничной отрасли, обсуждала их со своей командой менеджеров следующим образом. На собраниях она говорила: «Это только мысли вслух, но мне кажется, крайний срок выполнения этой работы – 1 декабря. Это пока не окончательный дедлайн. Мне хотелось бы, чтобы вы высказались по этому поводу».
Зачем Мэри это делала? Чтобы подчиненные не молчали, думая, что она уже приняла решение, а высказывались по поводу любых потенциально возможных проблем. Кроме того, Мэри поощряла электронные письма с собственным мнением от сотрудников, которые промолчали на собрании. Возможность высказаться в электронном письме давала этим сотрудникам ощущение психологической безопасности, которая необходима для участия в диалоге. Такое участие помогало им принять окончательный вариант дедлайна, даже если их мнение на него никак не повлияло.
Перестаньте отменять встречи и мероприятия
Отмена собраний и встреч в современном деловом мире стала настоящей проблемой. Дело осложняется еще и тем, что мы все загружены и даже перегружены (по крайней мере, мы сами так считаем). Нам проще заранее назначить встречу в календаре Outlook, рассчитывая на то, что в крайнем случае всегда сможем ее отменить.
Если вы постоянно отменяете собрания, то можете ожидать снижения морального духа команды, нехватки времени на совместный поиск идей и общую потерю доверия к руководству.
Вот пример. Надя руководит отделом внутреннего маркетинга в крупной страховой компании. Ее команда три недели работала над годовым планом стратегии для директора по инновациям, но он отменил встречу за несколько часов до ее начала. Конечно, встреча в конечном итоге была назначена на другой день, но из-за ее отмены вся команда почувствовала себя обесцененной и ненужной (подумать только, сколько было положено труда!). Это было сигналом неоднозначного отношения: ведь если бы встреча была действительно важной, она бы состоялась.
Причем не так плоха была отмена встречи сама по себе, как краткое электронное письмо без объяснения причин этой отмены. Конечно, отменять некоторые встречи неизбежно приходится всем, но это нужно делать правильно. Руководителю следовало напрямую извиниться и объяснить, почему встреча была отменена. Кроме того, ему нужно было изложить причины отмены уважительным тоном, например используя фразы «я понимаю, насколько это важно…»
