Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 57
• Описывая итоги рекрутингового проекта РА AdvAnt «Где искать, чтобы найти?», прежде всего стоит отметить, что затраты на его реализацию были минимизированы (было запланировано 90 000 руб., фактически потрачено 78 000 руб.). Если учесть, что было прислано 2500 резюме, то одно резюме обошлось компании примерно в 31 руб. При этом из 2500 человек было отобрано 700 юношей и девушек, составивших костяк промоутеров проекта. Все вакансии были закрыты свое временно, причем часть кандидатов составила кадровый резерв.
За месяц удалось расширить собственную базу промоперсонала с 2780 до 5000 человек, при этом численность участников группы AdvAnt в социальной сети «ВКонтакте» увеличилась с 1600 до 3400. Были протестированы и выявлены наиболее эффективные источники набора и максимально автоматизирован процесс набора персонала (за счет создания автоматической базы и специализированного сайта).
• Значимость результатов проекта «Чистая энергия карьеры» (АО «АТС ») отражена не только в цифрах. В ходе проекта достигнуты успехи в популяризации электроэнергетики как динамичной, развивающейся, перспективной отрасли среди подрастающего поколения: в период осуществления проекта в специальных мероприятиях приняли активное участие более 1000 детей (2010–2011 гг.). Рост интереса детской аудитории подтверждается положительной динамикой числа участников (конкурс детского рисунка: 2009 г. – 90 детей, в 2011 г. – 130; день открытых дверей в 2010 г. посетило 30 детей, в 2011 г. – 70).
Проект способствовал укреплению семейной преемственности в выборе профессии: за время существования проекта родители отдали в специализированные школы с изучением естественных наук 15 детей, 8 детей работников поступили в профильные вузы, на работу приняты 11 членов семей работающих сотрудников, из которых 5 – это младшие братья и сестры.
Вырос и интерес у студентов вузов к качественному изучению специальности для повышения уровня профессионального соответствия ожиданиям компании: на участие в «Дне карьеры» в 2008 г. подали заявки 523 студента, в 2010 г. – уже 947 студентов.
В компании разработана и внедрена система обучения: в 2011 г. прошли обучение более 70 человек.
Удалось также в большей степени, чем в предыдущие годы, вовлечь сотрудников во внутрикорпоративные процессы (данные приведены в сравнении 2010/2011 гг.). В конкурсах приняло участие 20 %/26 % численности персонала, в семейном празднике – 40 %/50 %, в опросе удовлетворенности персонала – 70 %/75 % в спортивных мероприятиях – 12 %/19 %. В целом же охват аудитории, задействованной в корпоративных мероприятиях, превышает 90 % от численности персонала.
3.2. Поддержка талантов
Битва за кадры на внешнем рынке неизбежно стимулирует работодателя и к более внимательной, вдумчивой работе с уже имеющимися сотрудниками.
Поддержка талантов непосредственно связана с EVP, которое необходимо не только единожды сформулировать, но и постоянно поддерживать в дальнейшем: отслеживать, насколько оно уникально на рынке (и обновлять при необходимости!), делать его действительно ценным для соискателя (и уже работающего сотрудника!) и, безусловно, переводить в практическую плоскость, стремиться, чтобы оно максимально соответствовало реальности.
Фирма, работающая на создание пула HiPo в своих подразделениях, продумывающая разнообразные варианты построения и поддержки карьеры своих сотрудников, предлагающая обучение, отслеживающая и применяющая современные механизмы материальной и нематериальной стимуляции работников, имеет гораздо больше преимуществ в борьбе за собственную эффективность и в конкурентной гонке. Секрет успеха здесь прост и очевиден – правильная работа с талантами является серьезным ресурсом, который прежде всего влияет на создание новых, более прочных, доверительных и продуктивных отношений между сотрудниками и работодателем, создает определенную гарантию лояльности и приверженности работников компании. Ценные кадры, признанные и поддержанные в своей фирме, имеющие возможность дальнейшего роста и развития, гораздо меньше подвержены соблазну принять заманчивые предложения «охотников за головами» из конкурирующих организаций.
«В ситуации кадрового голода компаниям в первую очередь нужно ориентироваться на удержание старых сотрудников, эффективно работающих, досконально знающих определенный рынок и специфику своей компании, у которых налажены внутренние и внешние коммуникации, – делится опытом руководитель отдела по связям с общественностью Adecco Group Russia Надежда Ляховская. – Привлечение новых работников в данном случае ничего не даст, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Поэтому удержание и мотивация сотрудников становятся не просто политикой компании, а жизненной необходимостью для нее, залогом успешного функционирования на рынке.
Безусловно, компании прежде всего ориентированы на удержание так называемого золотого кадрового резерва. Этот термин, пришедший к нам с Запада и ставший довольно распространенным в последнее время, обозначает наиболее ценных и перспективных для компании сотрудников. К ним могут относиться топ-менеджеры, узкоспециализированные работники, сотрудники, приносящие организации реальный доход, например талантливые менеджеры. Именно золотой резерв становится в условиях кадрового голода той прослойкой, которая чаще всего подвергается атакам со стороны внешнего рынка: на хороших специалистов выходят работодатели, конкуренты, сотрудники кадровых агентств, частные “охотники за головами”.
Любая мотивация обычно включает в себя как материальные (зарплата, премии, бонусы), так и околоматериальные блага (личный автомобиль, ноутбук, оплата мобильной связи). Хорошим тоном в последнее время считается сочетание того и другого, причем чем больше, тем лучше. Стоит отметить, что многие компании используют систему мотивации для привлечения и удержания сотрудников как последний шанс сохранения лояльности (не секрет, что повышать зарплату постоянно не может позволить себе ни один работодатель). Если вы не предложите своему сотруднику интересный пакет, то его обязательно предложит кто-то другой. Оплатой мобильной связи, абонементом в фитнес-клуб, медицинской страховкой, оплатой обучения многих кандидатов уже не удивишь. Поэтому компании стараются придумать что-то новенькое.
Например, сейчас к мотивации все чаще относят тимбилдинги, внутрикорпоративные тренинги, систему наставничества, гибкий график работы (возможность брать выходной среди недели или работать 1–2 дня в неделю дома), путевки на курорты, корпоративный отдых, помощь в приобретении недвижимости. Но и на этом работодатели не останавливаются, стараясь удержать сотрудников с помощью привлечения их к активному участию в жизни компании. Например, для топ-менеджмента это может быть как материальная мотивация в виде пакета акций, так и нематериальная – участие в создании новых подразделений, в разработке и поддержании имиджа компании, самостоятельное ведение крупных проектов и многое другое».
Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд 2011»
Ниже мы подробнее рассмотрим пять проектов: программу обучения и сертификации персонала CIS Foundation (компания DHL Express), проект построения внутреннего рынка труда от Atlas Copco («Международная карьера как способ развития и удержания сотрудников»), проект «Год директора магазина/Клуб директоров» от компании «Эльдорадо», программу развития лидерского потенциала «Академия FORWARD» от компании Pfizer и целевой проект, посвященный формированию кадрового резерва, в Северо-Западном банке ОАО «Сбербанк России».
Ознакомительная версия. Доступно 12 страниц из 57
