Книга Ускорение перемен - Джон П. Коттер

Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 38

В мире Коттера есть несколько действующих лиц. Во-первых, сама компания. Во-вторых, complacency – чувство самоуспокоенности – главный внутренний враг (по Коттеру). Именно самоуспокоенность убивает компании, ибо они перестают следить за внешней средой, перестают изменяться и, конечно же, погибают. Третий герой Коттера – sense of urgency, чувство безотлагательности (обычно добавляют – чувство безотлагательности перемен). Это тот антидот от самоуспокоенности, который Коттер прописывает всем крупным компаниям (не повредит оно и некрупным), основа «секретного рецепта». По Коттеру, самый простой в понимании и самый сложный в исполнении прием, которым должна овладеть компания, называется creating the sense of urgency – создание/выработка ощущения безотлагательности перемен. В моей практике работы в советах директоров я столкнулся с тем, что временами не только отсутствует ощущение безотлагательности перемен, но и сама попытка его привить, разрушив абсолютную самоуспокоенность, воспринимается Правлением компании как подрыв морали. Мое решение самоустраниться от работы в той компании оказалось верным и только на полгода опередило банкротство этой довольно крупной структуры (активы порядка 2 миллиардов долларов), лишний раз подтвердив правоту Коттера – в атмосфере самоуспокоенности, самодовольства и сытого сна компании живут крайне недолго.

Четвертый персонаж книг Коттера – emotional engagement. Не уставая повторять общеизвестную истину о том, что люди действуют по указке сердца, а не разума, профессор требует от людей и компаний, чтобы они задействовали эмоции сотрудников каждый раз, когда передают им важное послание. Лучшими в обращении к эмоциям оказываются лучшие из жителей мира Коттера – лидеры (leaders). Лидер ≠ менеджер, знает Коттер – и пишет нам об этом в каждой своей книге. На семинарах Коттер показывает неплохой актерский дар, демонстрируя отношения лидеров и менеджеров, а также поведение первых. Я надолго запомню показанную Коттером сценку выступления Мери Кей перед аудиторией Harvard Business School, где присутствовал и исполнительный директор Mary Kay Cosme tics. Мери Кей в роли лидера и исполнительный директор в роли менеджера оказались необычайно показательны. Лидер ведет людей за собой, показывая им пример и образец, но совершенно не обязательно погружен в «текучку» и следит за ценой акций компании на бирже. Лидер обязательно переживает за сотрудников, у него велика эмпатия, но дорог он Коттеру не только этим. Главное, чтобы у лидера было увлекающее видение будущего (compelling vision), на меньшее профессор не согласен.

Если лидер зажигает огонек в маяке, который светит компании из будущего, то проводники перемен (change agents) несут вахту на корабле, плывущем в этом направлении. Проводники перемен добровольно вызвались помочь лидеру в его нелегком деле перемен и должны, в первую очередь, сформировать из своего числа команду реформаторов (guiding coalition), вокруг которой соберутся и все остальные работники. Быть участником команды реформаторов не только почетно и приятно, но и очень перспективно, ибо профессор Коттер (никогда нельзя забывать – один из топ-25 гуру менеджмента всех времен, по версии «Time») точно знает, что реформаторы превращают свою организацию в организацию будущего.

Об этом и написана книга, которую вы держите в руках вскоре после того, как она увидела свет на английском. «Ускорение перемен» – это книга о фантастическом будущем, причем это фантастическое будущее, так же как, скажем, Google Glass, экзоскелет, самоуправляемый автомобиль на дорогах общего пользования или банальная Tesla – электромобиль с запасом хода 350 километров, – доступно здесь и сейчас.

Компании будущего, о которых пишет Коттер, являют собой две системы управления в симбиотическом слиянии. Такую конструкцию он назвал dual operating system, а мы перевели как «комбинированная система управления». Половина этой системы управления – стандартная сегодня управленческая иерархия, с директорами, департаментами и 100 уровней подчинения. А вторая, новая, половина – неформальная сеть тех самых проводников перемен (change agents), о которых мы говорили. Объединяет проводников не только и не столько лидер (или много лидеров), а общая задача. Профессор объясняет нам в своих книгах, что всегда надо обращаться к сердцу, а не уму, и в этой книге просит еще и обращаться обязательно с позитивным, а не негативным посылом. Объединить людей вокруг burning platform («горящей земли» под ногами), пишет Коттер, невозможно надолго. Надо показать заманчивый, позитивный и привлекательный образ. Этим образом становится Big Opportunity Statement, Декларация Большой Возможности, где лидеры сформулируют то, каков шанс у организации и насколько лучше станет жизнь каждого при том, что мы эту возможность реализуем. Я уверен, что каждый умный и талантливый лидер в любой российской компании может сформулировать Декларацию Большой Возможности своей компании, даже если его разбудить среди ночи.

Микаэл Горский

Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 38