4. Затем наступает очередь категории «знаю / не знаю». Она заполняется медленнее, но содержит так же много информации.
5. В категорию «не знаю / знаю» попадают навыки и умения участников, которые они в настоящее время не применяют для решения проблем, а также скрытые ресурсы, о которых все забыли.
6. Последняя категория – «не знаю / не знаю». Здесь обычно наступает заминка, так как требуется сгенерировать новую информацию, взяв за основу совместный опыт. Задавайте провокационные вопросы: о чем команда может наверняка сказать, что ее члены этого не знают? Как понять, чего именно вы не знаете?
7. Спросите группу, что они могут сделать для активного исследования задач из каждой категории. Обсудите появившиеся идеи и озарения. Даже если в результате группа всего лишь убедится в наличии слабых мест, игра все равно стоит свеч.
Самые лучшие результаты эта игра дает при условии, что участники достаточно хорошо знают друг друга и их рабочие обязанности и сфера ответственности пересекаются. Чем разнороднее состав группы, тем вероятнее затруднения с заполнением категорий «не знаю». Участники могут даже зайти в тупик. Они в состоянии уверенно рассказать о том, что знают, а также о том, чего они определенно не знают. Но без взгляда со стороны практически невозможно понять, несколько осведомлены участники о своей недостаточной информированности и квалификации. Природа этого вопроса требует обсуждения и сторонних наблюдений.
Так как данная игра невозможна без определенного уровня доверительности, начните с некритичной информации и потихоньку переходите к более существенным обсуждениям в зависимости от уровня комфорта игроков. Старайтесь все время оставаться в деловой плоскости, удерживая группу от личностных оценок. Эта игра может использоваться также в виде психологического теста, но в деловом окружении его проводить не рекомендуется.
Списки
ЦЕЛЬ ИГРЫ
В сложной работе время от времени возникает риск перепутать информацию. Это утверждение вдвойне верно для творческих проектов в связи с нечеткостью формулировок многих задач. Для групп, документирующих свою работу, одной из самых полезных вещей может стать составление списков.
Может показаться, что это элементарная задача, но часто она приводит к целой веренице вопросов. Так как составление списка требует концентрации, группе приходится обсуждать очередность и приоритеты отдельных задач. Члены группы, скорее всего, будут по-разному оценивать эти вещи, именно с ними им придется иметь дело.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
Маленькая группа с большим опытом работы по рассматриваемой теме.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры
Час и более, в зависимости от сложности анализируемой задачи.
МЕТОДИКА
Списки обычно составляются в порядке выполнения, от первого пункта к последнему, но иногда приоритеты расставляются путем голосования. В каждом случае нужно отдельно определять наиболее выгодный вариант.
1. Начните с объявления темы: «Нам требуется создать перечень задач для…». Иногда имеет смысл дать группе самостоятельно обдумать ситуацию, например, «переход от А к В» или «работа с недовольным клиентом».
2. Методом мозгового штурма группа должна сформировать список задач, фиксируя каждую на отдельном стикере. Настаивайте на конкретных формулировках. К примеру, вместо «оценить готовность к посадке» лучше написать «опустить шасси».
3. Получив набор идей, воспользуйтесь упражнениями «Генерация идей» или «Диаграммы сходства» для удаления дублирующихся вариантов. При обсуждении конечного варианта списка можно пойти двумя путями:
– Заставьте группу расположить задачи в таком порядке, чтобы они формировали законченную процедуру. Для этого имеет смысл использовать стикеры, легко перемещаемые с места на место. Оставьте пустое пространство между первой и последней задачами, чтобы группа получила возможность обсудить порядок следования стикеров и сформировать список в реальном времени.
– Заставьте группу присвоить задачам приоритеты и расставить их в порядке важности. Иногда после этого группа решает сократить список за счет вычеркивания ряда задач с низким приоритетом.
В любом случае основные задачи решаются в процессе обсуждений и размышлений, после мозгового штурма. На поверхность всплывают новые идеи, которые имеет смысл добавить в список. Результатом игры должен стать готовый перечень, который демонстрируется остальным членам коллектива для проверки работоспособности и улучшения.
Игра придумана Джеймсом Макануфо (James Macanufo).
Канва бизнес-модели
ЦЕЛЬ ИГРЫ
Новые бизнес-модели могут быстро разрушить действующее производство – достаточно вспомнить, во что разработанный в Apple медиаплеер iTunes превратил музыкальную промышленность. Так называемая канва бизнес-модели, предложенная Алексом Остервальдером (Alex Osterwalder), представляет собой инструмент для быстрой оценки ситуации, избавляющий от необходимости написания бизнес-планов.
КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ
От 1 до 6. При индивидуальной работе можно быстро обрисовать идею и понять ее суть. Для разработки существующей или будущей бизнес-модели фирмы следует работать в группах. Чем разнообразнее будут группы, тем более точной получится модель.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ
В случае индивидуальной игры от 15 минут до 2–4 часов при отражении существующей бизнес-модели фирмы. Разработка модели будущего бизнеса может занять до двух дней.
МЕТОДИКА
Создавать бизнес-модель лучше всего на большом плакате. Распечатайте большую версию таблицы или создайте ее вручную. Скачать готовую версию можно с сайта businessmodelhub.com. Если вы предпочитаете сделать таблицу своими руками, воспользуйтесь следующим шаблоном.
Убедитесь, что игроки имеют под рукой маркеры и стикеры различных цветов и размеров. Для фиксации результатов вам также потребуется видеокамера.
Для канвы бизнес-модели существуют различные варианты игры. Мы кратко опишем основные, отражающие имеющуюся бизнес-модель организации, ее оценку, а также улучшенные или возможные бизнес-модели. Все эти варианты можно легко адаптировать под конкретные задачи.
