и состоит искусство навигации: вы знаете пункт назначения, но у вас нет карты.
Как вы, генеральный директор огромного глобального предприятия, которое само вынуждено решать эту проблему, одновременно контролируете отношения с тысячами клиентов? Ведь каждый из них также сталкивается с такой же проблемой. Как вам удается при этом сохранять достаточный уровень сосредоточенности?
Для этого нужно понять предмет во всей его сложности, а затем максимально упростить управление. Сначала вы выкладываете на стол все, что мы обсуждали, и говорите: «Вау!» А вот теперь стоит начать структурирование. Давайте начнем с наведения порядка. Чтобы добраться до пункта назначения, нам понадобятся философия, принципы, архитектура, инвестиции и т. д.
Например, сейчас мы заново создаем бизнес-архитектуру Accenture. У нас есть пять предприятий, построенных с учетом наших новых возможностей. Помните? Мы фокусируем внимание на пяти вещах. А не на трех и не на семи.
Конечно, мы всегда должны внимательно рассматривать новые идеи, потому что одна из них вдруг может оказаться весьма перспективной, но сначала нужно правильно масштабировать задачу, особенно когда есть уверенность, что мы нашли золотую жилу.
Есть вещи, которые можно спрогнозировать, даже если точное место назначения все еще неизвестно. И вот это мы делаем, хотя и очень осторожно.
Рискну предположить, вы даете подобные советы своим коллегам по всему миру.
Именно так. Мы говорим клиентам: «Теперь вы представляете себе все возможности. Пришло время сделать выбор и строго его придерживаться». Потому что на пути, который вы выберете, вам придется делать соответствующие инвестиции, выстраивать коммуникации, налаживать обучение. Вы должны быть буквально одержимы своей идеей, потому что будет множество отвлекающих факторов. Многие спросят: «Вы уверены, что поступаете правильно?» Вы должны быть целеустремленным: «Да, я сделал выбор, все взвесил и решился на это».
Вы как-то сказали, что «бизнес мог бы в большей мере учитывать социальные последствия своих цифровых инвестиций». Вы считаете, что между цифровизацией и социальным воздействием существует какая-то особая связь, не такая, какая была характерна для деловой активности в доцифровую эпоху?
Бесспорно. Новая волна цифровой революции изменит общество. Ведь наша жизнь в целом – это не рост производительности и не обеспечение конфиденциальности, хотя именно с решением этих двух проблем ассоциировались технологические достижения в последние 10–20 лет. Но, опираясь на искусственный интеллект [AI], когнитивные вычисления и машинное обучение, мы можем ставить вопрос о том, чтобы совершенствовать собственно человека. А это уже совсем другой уровень, и здесь технологии ставят перед нами много сложных вопросов и задач.
Например, существует целый ряд этических проблем, связанных с тем, как мы собираемся объединять технологию с человеческим разумом и телом, причем не только в смысле совместной работы, но и в плане физического взаимодействия. Когда появились компьютеры, они не изменили нас физически. Теперь же мы говорим о мире, в котором будет меньше болезней, люди смогут жить намного дольше, оставаясь здоровыми. И кто знает, возможно, технология сможет улучшить даже наш мозг.
И что нас тогда ждет – конец света или начало новой эпохи? Я думаю, что это начало новой эпохи. Я верю в прогресс. Но и проблемы тоже реальны, именно поэтому нам нужно лучше понять ценность цифровых технологий для общества, чтобы обсуждения велись предметно. Например, мы можем попытаться количественно определить стоимость беспилотного автомобиля или новой аккумуляторной технологии для бизнеса. Но что это означает для общества в целом? А это означает, что люди, которые по какой-то причине не могут управлять автомобилем, снова обретут мобильность – и это очень большая ценность. Так, мои родители дожили до таких лет, когда они уже не в состоянии водить машину. Но если завтра они снова смогут перемещаться, ездить в кино или на работу, это принесло бы в их жизнь огромные изменения к лучшему.
Мобильность людей и товаров составляет суть торговли. Поэтому, если вы вновь обретаете мобильность, особенно сейчас, когда люди стали жить дольше, это создает новую стоимость. Какова экономическая стоимость дополнительных 20 лет жизни, тем более при сохранении мобильности? Человек сможет вносить свой вклад в экономику на протяжении длительного времени, будет дольше работать. Но ведь и потреблять он будет дольше. В рамках сотрудничества с Всемирным экономическим форумом мы попытались оценить стоимость этих новых цифровых моделей. Наш анализ показал, что эта цифра составляет около 100 трлн долл.
Здесь немало проблем; бывают времена, когда новые технологии кажутся скорее злом, нежели добром, но их ценность для общества в любом случае неизмеримо выше минусов.
Но ведь при создании всех этих новых стоимостей некоторые работники неизбежно будут увольняться, не так ли?
Да, конечно, но это отнюдь не универсальное правило. Одно мы знаем точно: такие технологии, как искусственный интеллект, будут влиять на разные регионы планеты и сектора экономики по-разному. Прирост эффективности и возможности развития станут варьироваться в зависимости от отрасли и затрат труда. Вам понадобится некое экономическое уравнение, которое позволит определить, насколько выгодно заменить человека машиной. И я не уверен, что такое уравнение будет часто показывать, что замена целесообразна.
Сейчас в Соединенных Штатах и Европе проживает около 1 млрд человек – и более 6 млрд в остальном мире. Слом действующих моделей произойдет в США и в Европе, ведь именно здесь у людей в целом выше уровень образования и профессиональной подготовки. Именно здесь мы – компании и правительства – можем найти наилучшие компромиссы и обеспечить подготовку людей к переходам на новые рабочие места с высокой добавленной стоимостью. Мы можем обучить людей, подготовив их к жизни в условиях новой экономики. У нас есть необходимые для этого ресурсы.
Но если вы перенесетесь во многие другие точки планеты, возможно, вы вообще никогда не увидите никакой автоматизации. Почему так? Для этих мест не существует таких экономических уравнений, согласно которым замена людей роботами будет иметь смысл.
Компания Accenture по-настоящему глобальная. Мне приходится путешествовать по всему миру. Конечно, я должен быть внимательным и рассматривать проблемы, о которых слышу в Бостоне, в местном контексте. Но съездите, например, в Индонезию, и, возможно, когда вы вернетесь, окажется, что ваша точка зрения изменилась. Или, скажем, в Кению, Мозамбик, Анголу, в некоторые районы Индии. Я думаю, что очень многие виды работ еще долго будут выполнять люди.
«Вы любопытны? Вы горите желанием учиться? Готовы окунуться в новую среду – непредсказуемую и неопределенную? Именно такими чертами должны обладать новые лидеры».
Нам нужно взглянуть на мир по-новому. В частности, для менеджеров это означает, что пора перестать оценивать людей по их должностям и анкетным данным. У меня в компании множество сотрудников, все они учились в хороших
