облака и безопасности. Именно эти составляющие обеспечивают то, что позволяет нам развиваться как компании, и те возможности, которые мы собираемся предлагать на рынке.
Сейчас это уже реальность. Мы перевели в цифру нашу систему управления, работаем без головного офиса и практически без «живых» корпоративных совещаний. Даже я избегаю их. На крупных мероприятиях я присутствую в виде голограммы. Мы оцифровали все корпоративные процессы: финансы, кадры, обучение, коммуникации и т. д. и т. п. И мы приняли такое решение вполне сознательно, будучи уверенными в том, что цифровизация – основной прорыв нашего времени. Это позволит нам обновлять и то, что мы предлагаем нашим клиентам, и наши собственные методы ведения бизнеса. Ведь то, что верно для нас, верно и для наших клиентов.
Итак, вы находите, что компания играет роль лаборатории для испытаний того, что вы можете поставлять на рынок?
Мы не просто лаборатория – мы наглядный пример. Мы хотим, чтобы Accenture стала примером для наших клиентов. Компания работает в 120 странах. У нас более 375 000 сотрудников, поэтому мы сталкиваемся со всеми проблемами, которые возникают у глобальной корпорации. Мы ничем не отличаемся от компаний, которые мы обслуживаем.
Когда я разговариваю с другими руководителями, половина дискуссии проходит как разговор на равных. Вы возглавляете крупную корпорацию, и я возглавляю крупную корпорацию. Расскажите мне о том, что вы делаете, а именно, как у вас организовано глобальное управление. Я понимаю, почему у вас нет головного офиса и что ваша команда руководителей распределена по всему миру. Это здорово. Вы становитесь ближе к рынку. Как вам это удается?
А остальные 50 % времени – это моя непосредственная работа как генерального директора, то есть предложение наших услуг. Мы являемся одновременно и провайдером цифровых услуг, и одной из самых «оцифрованных» глобальных компаний, что обеспечивает нам мощную синергию, а лично мне – авторитет в беседах с другими руководителями.
Как изменилась динамика этих разговоров?
Она изменилась резко – и, конечно, с ускорением – в последние шесть кварталов. Я думаю, что это связано с принятием цифрового прорыва нашими клиентами. У нас был кризис 2008–2010 гг., затем период восстановления 2010–2013 гг., когда основное внимание уделялось производительности, тактическому сокращению затрат и требованиям в отношении капитала.
А потом, после 2013 г., цифровизация начала активно подгонять нас, но сначала только в плане технологии. Скажем, стоит задача перенести инфраструктуру в облако – это компетенция директора по информационным технологиям. Или, например, менеджер понимает, что цифровизация подразумевает наличие сайта, заказывает его и – «ага, теперь у меня есть сайт, я поместил свой сервер в облако, и вот, смотрите, теперь я цифровизирован».
Так было в 2012, 2013 и даже в 2014 гг. Но начиная с 2014 г., а особенно в 2015 г. ситуация изменилась. Вероятно, именно после взлета Airbnb и Uber генеральные директора внезапно осознали: то, что они всерьез считали «цифровизацией», на самом деле является лишь верхушкой айсберга.
Только в последние полтора года руководители поняли: то, о чем мы говорим, – это на самом деле огромный прорыв, коренная перестройка, фундаментальный вызов существующим бизнес-моделям. Некоторые виды бизнеса могли бы вообще исчезнуть. Но, к счастью, появилось понимание сути происходящих процессов.
Неожиданно оказалось, что, когда вы говорите о цифровизации, вы обращаетесь к генеральным директорам, высшему руководству организаций. Компании вводят должности директоров по информационным технологиям – они отчитываются непосредственно перед генеральным директором.
«Все генеральные директора, включая меня, работают в мире, где практически невозможно предсказать события в краткосрочной перспективе, поэтому вы должны быть готовы маневрировать».
Итак, несмотря на весь шум вокруг новых концепций (больших данных, облачных вычислений, аналитики), по-настоящему привлечь к цифровизации внимание руководителей удалось только после появления новых компаний, существенно изменивших ситуацию в таких, казалось бы, нецифровых отраслях, как транспорт и путешествия.
Да. Я думаю, что в течение последних 10 лет для большинства компаний цифровизация была просто, что называется, веянием моды, своего рода производительной игрой. Теперь этого уже недостаточно. Сегодня речь идет не о том, чтобы более эффективно делать то, что вы делаете, а о фундаментальном изменении методов производства, управления и предоставления услуг и функциональных возможностей. Связано это с тем, что технологии позволяют новым субъектам рынка перехватывать ваш бизнес за небольшую часть его прежней стоимости. Это в корне меняет ситуацию.
Вопрос примерно в том же ключе: вы писали, что успех теперь обеспечивается не более частой сменой стратегий, а способностью реализовать несколько стратегий одновременно. Можете ли вы рассказать подробнее, как это соотносится с цифровизацией?
Дело здесь в гибкости и быстроте маневрирования. Все генеральные директора, включая меня самого, работают в мире, где почти невозможно предсказать события даже в краткосрочной перспективе, и вы всегда должны быть готовы к маневру. Хотя, конечно, вам нужно выбрать общее направление, которое вы считаете правильным. Мы решили, что цель Accenture – стать лидером в предоставлении различных цифровых услуг.
Теперь нам нужно определить, как добираться до пункта назначения, который мы выбрали для своего бизнеса, даже если знаем, что мир вокруг нас в это время будет продолжать меняться. Появятся новые технологии, формирующие или коренным образом трансформирующие бизнес-ландшафт, поэтому нам придется реализовать сразу несколько стратегий, идти одновременно несколькими путями. Только так мы сможем быть уверенными в том, что доберемся именно туда, куда хотим.
Давайте воспользуемся метафорой с пересечением океана. Еще не так давно для такого путешествия мне требовалось просто подходящее судно. И этот корабль имел заранее определенный курс, от которого не нужно было отклоняться. А сегодня мне необходима флотилия быстроходных судов, каждое из которых следует через океан своим путем. Одни из них движутся быстрее, другие – медленнее, третьи еще и пытаются определить, как они устроены. Я не знаю точно, где именно причалю. Это может быть Майами, а может быть и Нью-Йорк – я знаю только, что мне нужно пересечь океан. В общем, я представляю свое будущее, но не могу определить путь к нему точнее, чем сейчас, находясь в данной точке.
Принципиально новым фактором тут является необходимость выбора вектора развития в условиях полной непредсказуемости. Именно поэтому управление становится такой трудной задачей. Даже если не говорить о цифровизации, сейчас вы имеете дело с нестабильными рынками и неопределенными макроэкономическими факторами. Все вместе это провоцирует невероятную дестабилизацию.
Руководители должны быть готовы к тому, что им придется то и дело корректировать курс. Вернее, вы четко определили для себя направление, но при этом понимаете, что придется почти каждый месяц выяснять, что нужно делать, чтобы иметь возможность двигаться к цели. Какие способности и ресурсы требуются для развития или приобретения? Где повернуть, что нужно отрегулировать? В этом
