Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
Это были не просто развешанные по всему офису коробки с надписью «Бросайте сюда ваши идеи!», а комплексная система корпоративного уровня, демонстрировавшая настоящее стремление к идеям и готовность сделать все возможное для их воплощения в жизнь. Компания применяет эту систему и по сей день. Каждый сотрудник знает, что его мысли важны и значимы. Настолько значимы, что в должностных обязанностях каждого содержится пункт о постоянном усовершенствовании работы компании. Весь персонал четко знает, что нужно делать, чтобы предложить идею, и что будет происходить с ней в дальнейшем.
Главное, что вы должны отметить для себя, — это то, что Toyota создала исключительно разумную систему, позволяющую обойти жернова иерархии. Идеи, поступающие от сотрудников, сразу отправляются наверх, к тем, кто отвечает за принятие решений. Ускоренный путь на стол к ответственному лицу жизненно важен.
Создайте такую систему, чтобы идеи напрямую попадали на стол ответственного лица, избегая традиционного маршрута через иерархическую структуру
Но такой подход может сработать только в том случае, если сотрудники чувствуют, что компания их ценит, и понимают, что идеи являются неотъемлемой частью их работы. Если повесить в офисе специальную коробку для подачи предложений, это не решит задачи. Вы должны сделать генерирование идей частью философии компании, проследить за тем, чтобы сотрудники были в курсе того, что от них ждут предложений, и, возможно, даже учитывать это во время аттестации. Если же вы будете оценивать только эффективность и результативность каждого сотрудника, они сосредоточат все внимание на выполнении работы, а не на размышлениях. Они не станут предлагать идеи, способные нарушить статус-кво, — то есть именно те, которые могут принести настоящую пользу.
Наделение полномочиями
Речь идет о том, чтобы передать все, что связано с новаторством, в руки своих сотрудников. Иными словами, просить их предлагать идеи, обеспечивая со своей стороны поддержку и ресурсы для их реализации.
Вам, несомненно, приходилось слышать о «правиле двадцати процентов», действующем в компании Google[60]. Благодаря тому что руководство дало сотрудникам свободу действий для воплощения своих идей, в свое время появились на свет Gmail и AdSense, а также множество других высокорентабельных проектов. Это исключительно эффективный способ получения великолепных предложений от мотивированного должным образом персонала.
Дайте сотрудникам возможность самим реализовывать свои идеи
Секрет этого подхода состоит в том, чтобы дать сотрудникам полномочия и ресурсы, необходимые для запуска идеи в работу без получения дополнительного разрешения. Доработав проект, они могут представить его на утверждение руководству. На этом этапе у разработчика уже, скорее всего, будут готовы прототипы и собраны данные, а в некоторых случаях даже проведены потребительские исследования. И — самое главное — идея останется целостной, поскольку не подвергнется пагубному влиянию иерархии.
Чтобы это сработало, вы должны дать сотрудникам время на работу над собственными проектами. Рассчитывая на то, что люди будут работать с идеями в свое свободное время, вы демонстрируете отсутствие поддержки и веры в процесс. Вы должны создать условия для новаторства, а потом просто уйти с дороги. Если вы даете сотрудникам возможность проявить себя, есть все шансы, что в итоге вы будете приятно удивлены. Если вы относитесь к ним как к недоумкам, велика вероятность того, что они будут действовать как недоумки.
Если вы даете сотрудникам возможность проявить себя, есть все шансы, что в итоге вы будете приятно удивлены.
Многопрофильные рабочие команды
У ваших сотрудников наверняка имеется множество латентных знаний, навыков и способностей, из которых вы могли бы извлечь пользу. Но если вы будете составлять команды из специалистов одного профиля, они будут выдвигать идеи, исходя из ограниченных перспектив. Вы очень выиграете от сотрудничества специалистов разных направлений, если они решат объединить свои знания и способности для решения поставленных перед ними задач. Это поможет вам развивать идеи, которые окажут положительное воздействие на работу всей организации.
Увлеченные профессионалы из разных отделов, собранные в одну команду, будут стимулировать друг друга, что приведет к появлению интересных идей
Для этого нужно собрать влюбленных в свою работу талантливых людей из нескольких подразделений и предложить им поработать вместе над общим заданием. Эффективность такого коллектива повысится еще больше, если пригласить людей из других организаций присоединиться и поделиться своим опытом.
Команде потребуется сильный лидер, грамотная организационная структура и четко обозначенный результат, к которому нужно стремиться. В качестве цели может выступать решение конкретной проблемы или неограниченная по срокам сводка для изучения возможностей. Работа над поставленной задачей должна быть в приоритете у членов команды. В противном случае они отвлекутся на повседневные обязанности и забросят проект. Таким образом, необходимо поставить непосредственных руководителей в известность о происходящем и обязать освобождать членов команды от основной работы, когда это требуется.
Специальное подразделение инноваций
Во многих компаниях новаторство считают отдельной специализацией. В их штатном расписании есть соответствующие должности с определенным набором навыков, необходимых для выдвижения, развития и реализации идей. Руководство этих компаний считает, что наличие отдельного подразделения повысит эффективность инноваций. Часто так и происходит, но на пути могут встречаться ловушки, поэтому следует проявлять осторожность.
Первое, что нужно согласовать, — это стратегия новаторства. Вы должны решить, стоит ли перед вами цель создать новые продукты или усовершенствовать существующие, оптимизировать внутренние процессы, генерировать маркетинговые идеи, развить цифровую инфраструктуру или сделать что-то еще. А еще вам нужно определить, по каким критериям вы будете оценивать успех. Если не сделать этого с самого начала, результаты будут бессистемными.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
