Иерархия остается доминирующей структурой любой организации, с тех пор как в мире появились крупные корпорации. Сотрудники компаний свято верят в то, что повышение служит наградой за упорный труд. С помощью повышения организация показывает, что вы лучше тех, кто стоит ниже вас на карьерной лестнице. С другой стороны, это также означает, что все, кто стоит выше, лучше вас. Таким образом, каждый человек знает свое место в порядке подчинения.
Руководители, как следствие, имеют власть над всеми, кто находится ниже их. Во многих организациях начальство имеет привычку еще и постоянно доказывать этот факт действием. Каждый уровень получающейся в результате иерархии пропитан страхом. Амбициозные сотрудники не хотят выглядеть невежественными в глазах тех, кто ими руководит, и поэтому стремятся избавиться от всего, что может привести к критике или наказанию.
Это естественный побочный эффект иерархической структуры, который на самом деле является не чем иным, как слегка усложненной версией отношений, бытующих в группах шимпанзе, бонобо и горилл.
Толпы юристов
Отправив договор своим юристам, как вы определите, насколько качественно они выполнили работу? Может быть, по количеству обнаруженных ими проблемных мест? Если они бегло просмотрят бумаги и скажут: «О да, все прекрасно! Можете подписывать», вы, скорее всего, перестанете им доверять. Их работа состоит в том, чтобы защищать ваши интересы, выявляя любые потенциальные риски. Именно за это вы и платите им такие огромные деньги.
Из-за иерархической структуры, действующей в большинстве организаций, многие руководители мыслят как эти юристы. Едва столкнувшись с чем-то новым, они тут же начинают выискивать источники опасности. Они уверены, что именно так и должны себя вести ответственные люди. По их мнению, так они вносят свой ценный вклад в общее дело. Но протекционизм, хоть и подкрепленный благими намерениями, приводит к уничтожению любой идеи, которая проходит через их кабинеты.
Наиболее эффективные идеи обычно поступают от тех, кто непосредственно выполняет ту или иную работу. Шахтеры в забое, очевидно, лучше понимают, как добыть больше угля, чем директора, сидящие в обшитых дубовыми панелями кабинетах. Если вашей организации повезло получить ценные идеи от тех, кто находится у подножия карьерной лестницы, эти идеи, по всей вероятности, пройдут через толпу менеджеров, прежде чем окажутся на столе у того, кто реально принимает решение. Руководители каждого уровня рассмотрят их, постараются предугадать, что по этому поводу скажет вышестоящее начальство, и внесут соответствующие коррективы в попытке избежать критики в свой адрес. Они ставят собственное выживание во главу угла, жертвуя при этом сохранением идеи.
Проходя через кабинеты ответственных лиц, идеи теряют свою ценность
Они ищут проблемы, а не возможности. Чем больше людей вовлечено в процесс утверждения идеи, тем менее предметной и эффективной она становится. Если идее все-таки удается выжить на пути через все кабинеты к столу главного ответственного лица, она попадает туда изуродованной до неузнаваемости.
Если компания желает получать ценные и неповрежденные идеи, она должна внедрить у себя правильные процессы, стратегию, культуру, договорные отношения, обучение, рабочую атмосферу и стили руководства. В разных компаниях вышеперечисленное будет отличаться. У каждой компании есть чему поучиться. Единственное общее правило звучит так: необходимо ускорить попадание идеи к тому, кто имеет преимущественное право принятия решения. Это позволит избежать вредоносного воздействия иерархической структуры. Есть несколько способов сделать это.
Мудрость трудового коллектива
В 1951 году Эйдзи Тойода, управляющий директор компании Toyota, разработал производственную систему Toyota (Toyota Production System). В ее основу легла идея, подсмотренная во время визита на производство Ford, которую Тойода усовершенствовал, создав Систему подачи креативных идей и предложений (Toyota Creative Ideas and Suggestions System, TCISS), мотивирующую сотрудников всех уровней предлагать улучшения[59].
