Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
В этой части мы узнаем, как осуществить трансформационное развитие команды и организации. Смещение фокуса не слишком заметно, но очень важно: мы не переносим внимание с отдельного индивида на группу и делаем это не только потому, что нам кажется целесообразным обсудить эти темы. Мы смещаем фокус на уровень группы и организации, так как именно это захочет и должен сделать любой, кто далеко продвинулся в практике исследования действием. По сути, как мы уже видели в общих чертах в конце главы 7, CEO-Трансформирующие очень эффективны в проведении организационных перемен отчасти потому, что менее привязаны к собственным рамкам и, следовательно, лучше понимают, как люди, организации и общества со временем проходят через разные ограничения и стадии логики.
Иначе говоря, создавая самообучающиеся команды, организации и общество, мы по-прежнему обращаем внимание на то, как каждый из нас может применять исследование действием. Но теперь область работы расширяется, выходит за рамки лидерства в изменении собственной практики и включает лидерство в трансформации практики группы или организации. Вы начинаете понимать, как люди и организации либо переходят к большей целостности, взаимности и устойчивости, либо нет. По мере того как вы все лучше осознаете несоответствия между своими (или их) принципами и своей (или их) практикой, вы все больше вовлекаетесь в сиюминутное исследование действием, снова входя в четыре области опыта: на личном, командном или организационном уровнях. Выявляя разные мнения и наблюдая на практике разные логики в конкретных ситуациях, вы перестаете цепляться за свою первоначальную точку зрения.
Люди, постепенно переходящие к более продвинутым логикам, все более умело применяют исследование действием здесь и сейчас. И можно помочь группам и организациям стать самообучающимися. Они, как и Трансформирующий, целенаправленно и открыто пытаются получить обратную связь на основе одиночной, двойной и тройной петель и внедрить изменения. Но переход человека к постконвенциональным стадиям происходит непросто, и изменение организации – сложный процесс. Необходимо множество трансформаций, прежде чем логика всей организации будет способна поддержать личностную трансформацию ее сотрудников, а также непрерывные изменения команд, новых подразделений, стратегических партнерских компаний и т. д.
Кроме того, в некотором смысле организационная трансформация – более тонкий процесс, чем личностная. Если исключить чрезвычайные ситуации, например несчастный случай или болезнь, люди обычно придерживаются той логики, которой им удалось достичь. А правление может уволить CEO и все высшее руководство или продать компанию конкуренту. Тогда доминирующая логика может регрессировать буквально в одночасье. (Стратегические слияния также могут быть задуманы для того, чтобы помочь основной организации достичь прогресса, как в случае со слиянием компаний Hewlett-Packard и Compaq, осуществленном Карли Фиориной, но прогрессивная трансформация не может произойти за одну ночь!)
Для самообучающихся организаций характерно следующее: они открыты к сомнениям и вопросам, все предположения подвергаются проверке, за явные ошибки редко наказывают, но извлекают из них уроки, новые знания становятся общим достоянием и добываются совместно. Короче, исследование, а точнее развивающее исследование действием, становится основой работы организации. Иногда все начинается с маленькой группы энтузиастов в крупной организации, изначально настроенной к нескончаемому процессу обучения не очень дружелюбно. Мы наблюдали ряд случаев, когда эти «самообучающиеся ячейки» (иногда состоящие всего из трех человек, которые встречаются за обедом раз в две недели) образовывались очень своевременно и влияли на крупную организацию.
Какие институты поддерживают совместное исследование в очень крупных организациях? Это загадка, с которой сталкиваются во всем мире. Конституция США с предусмотренным в ней «балансом властей» – рефлексивной ветви с твердыми устоями (судебная власть), выдвигающей предложения, отличающейся разнообразием мнений (конгресс), и исполнительной, ориентированной на действие (исполнительная власть) – представляет собой редкий пример крупномасштабного и долговременного организованного совместного исследования.
Одна из крупнейших организаций в мире выросла из скромного начинания маленькой группы исследователей-энтузиастов. Мы имеем в виду ассоциацию «Анонимные алкоголики» и другие группы, работающие по программе «12 шагов», которые с тех пор основало это общество. Все началось с беседы двух друзей, которые хотели изменить свое поведение.
«Анонимные алкоголики» – самообучающаяся организация в том смысле, что она помогает людям изменить свою жизнь, если они оказались за бортом. Это наглядный пример, показывающий, насколько сам человек должен стремиться к трансформации, чтобы произошли развивающие изменения. Правда, мы не можем прямо экстраполировать опыт «Анонимных алкоголиков» на компании и сообщества, в которых большинство из нас действуют на работе и на досуге. Мы редко оказываемся там, где все имеют одинаково сильную мотивацию для перемен в определенном направлении и больше ничем не занимаются, кроме личностных изменений.
Мы признаем, что «Анонимные алкоголики» сосредоточены не на создании самообучающейся организации, а скорее на индивидуальном обучении и трансформации. Но именно эта миссия заставила первых руководителей бдительно охранять общество от бюрократизации в период его роста. Пример «Анонимных алкоголиков» очень полезен как ориентир для создания структуры, которая стимулирует индивидуальную и организационную трансформацию, ведущую к личностному развитию и созданию самообучающейся компании. Они организованы по модели социальной сети, которую можно сравнить с Переопределяющей стадией на личностном уровне (табл. 8.1). Подобно огромному интернациональному конгломерату, который позволяет подписчикам сохранять корпоративную идентичность и индивидуальные стратегии, ассоциация «Анонимных алкоголиков» предоставляет широкую самостоятельность тысячам отдельных ячеек (мест собраний членов).
Таблица 8.1. Аналогии между логиками личностного и организационного развития
Таблица 8.1. Продолжение
В целом главное условие эффективного исследования действием, как мы уже отмечали ранее, – развитие личного внимания и межличностного общения, совмещение четырех областей опыта. А становление самообучающейся организации подразумевает сплетающиеся в единое целое действие и исследование в четырех областях опыта, включая создание концепции (предвидение), выработку стратегии, практическую реализацию и оценку результата. Некоторые читатели, возможно, помнят девиз авиакомпании SAS – «Моменты истины». Это означало, что состояние подлинного присутствия и открытость к исследованиям со стороны персонала определяли успех и эффективность в каждом случае живого общения с клиентами или коллегами. Эта идея могла обеспечить сотрудникам тройную петлю обратной связи, трансформируя их внимание каждый раз, когда они вспоминали о ней в работе с клиентами.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
