Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
В одном из этих двух позитивных случаев впоследствии произошло трагическое событие (после того как первоначальное исследование было закончено и отчет о нем составлен, как в предыдущем случае). CEO, поначалу отнесенный к категории Экспертов и овладевший многими навыками совместной работы, такими как правильная формулировка утверждений, иллюстрирование и исследование, создал множество лидерских ролей для каждой, а затем стал CEO более крупной организации в результате слияния. Во время нашей работы с ним он, может, и двигался к стадии Достиженца, но, как показали дальнейшие события, он не дотягивал до свойственного Трансформирующему чувства своевременности и необходимости переосмысления. В новой компании было мало доверия и никакой истории развития высшего руководства как единой команды. Но вместо того чтобы искать своевременные и творческие действия, адекватные в новых условиях, этот руководитель попытался воспроизвести методы, которые были эффективными в предыдущей организации с высоким уровнем доверия. Произошел откат назад, компания потеряла сотни миллионов долларов, CEO оказался в изоляции и был уволен.
Коротко о главном
Что можно посоветовать организациям, которые только вступают на путь трансформации или уже находятся в середине этого процесса, исходя из результатов трех исследований Трансформирующей логики: лабораторного эксперимента с помощью баскет-метода, исследования путем опроса и долгосрочных полевых экспериментов методом исследования действием с участием десяти организаций?
Прежде всего, они показывают, что, хотя Трансформирующий обычно становится движущей силой конструктивных перемен, независимо от занимаемой им позиции, любая компания, серьезно заинтересованная в организационной трансформации, должна обратить особое внимание на логику действий CEO. Результаты нашего полевого эксперимента позволяют предполагать, что по крайней мере поначалу необходима его поддержка. Это позволит создать организационную культуру, в которой изменения могут начаться в любом подразделении. И полагаться в этом стоит только на руководителя с Трансформирующей логикой.
Этот вывод подтверждается в книге Джима Коллинза «От хорошего к великому» [5]. Он выделил одиннадцать компаний, которые превратились из хороших в выдающиеся с точки зрения рыночной доли и финансовых показателей деятельности и долгое время поддерживали достигнутый уровень. Он выяснил, что решающим фактором всех этих устойчивых организационных трансформаций стало качество участия их CEO, которое он определил как парадоксальное сочетание «смирения и жесткой решимости» (интеграция исследования и действия, характерная для Трансформирующей стадии?). Хотя ему не удалось объяснить эти качества CEO теоретически, мы полагаем, что в плане развития они схожи с характеристиками Трансформирующей стадии, и рекомендуем всем, кого это заинтересовало, обратиться к этой книге.
Практика переопределения
Выбирая одну форму исследования действием (а часто и несколько) и решив ее отрабатывать, Трансформирующий стремится изучить как можно больше аспектов жизни. В песнях, танцах и спорте, медитации, молитве или ведении дневника, плотницком деле, шитье и кулинарии, поэзии, игре на музыкальных инструментах и театре он ищет и находит практики, нацеленные на повышение уровня осознания и сонастройки себя и текущего момента.
В моменты профессиональной или семейной напряженности при расхождениях в намерениях – наших, других людей и организаций – Трансформирующий задается вопросом, как переосмыслить и переформулировать дилемму и предположения, которые препятствуют разрешению разногласий. В этом могут помочь следующие упражнения.
• Используйте теорию развития, которая поможет правильно оценивать возникающие сложные ситуации и ваши стратегии и понять, насколько это согласуется с вашим интуитивным ощущением своевременности или углубляет его. Далее вы познакомитесь с динамикой функционирования команд и организаций. Продолжайте оттачивать оперативность в отслеживании динамики развития внутри и вокруг вас.
• Сознательно и целенаправленно исследуйте обрамление – свое, других людей и учреждений – в любой проблемной ситуации. Отмечайте знакомые допущения, которыми вы оперируете, подвергайте их сомнениям, выворачивая наизнанку, и следуйте новой логике, которая из этого вытекает.
• Там, где очевидны парадоксы и полярность мнений, не жалейте времени, чтобы обдумать и рассмотреть их со всех сторон наедине с собой или с коллегами. Изучите суть каждого их предположения, постарайтесь заменить их другими и посмотрите, куда заведет вас воображение.
• Если вы сделали несколько безуспешных попыток разрешить ситуацию, спросите себя, что бы вам меньше всего хотелось сделать сейчас, и серьезно рассмотрите этот вариант. (То, что мы бы сделали в последнюю очередь, не соответствует нашей логике действий в данной ситуации, но именно она может оказаться причиной повторяющихся неудач в решении проблемы.)
* * *
Перед лицом непрерывных изменений в бурной глобальной экономике начала XXI века встает большая проблема: как увязать результативность, исследование и трансформацию в краткосрочной и долгосрочной перспективе как на индивидуальном, так и на корпоративном уровне. Проблема трансформирования доминирующей в мире логики действий в направлении метода совместного исследования, характерного для Трансформирующего, не менее грандиозна, чем борьба Достиженца за односторонний политический, экономический и технологический контроль над природой и обществом, которая поглощала все наше внимание в последние пятьсот лет. По мере того как все больше людей считают более достойными не односторонние эксплуататорские, а взаимные, трансформационные отношения в организациях, странах, между мужчинами и женщинами и между обществом и природой, нас все больше будет вдохновлять идея посвятить свою жизнь этим целям и средствам.
До сих пор мы обсуждали вопрос о том, как исследование действием ведет нас в этом направлении на индивидуальном уровне. В следующей главе и далее мы рассмотрим, как с помощью тех же логик могут меняться команды и целые организации. Иногда они медленно эволюционируют, иногда в них случаются периоды интенсивного исследования действием для перехода от одной стадии к другой. Мы показываем, как они постепенно развиваются в самообучающиеся организации, которые непрерывно сплетают воедино продуктивность и исследование. Как показывают данные наших исследований, о которых говорилось в этой главе, Трансформирующий считает своим долгом быть катализатором непрерывной организационной трансформации. Таким образом, переходя к следующей части, мы не выходим за рамки логики Трансформирующего, но глубже проникаем в его повседневные заботы.
Часть III. Перемены в организации
Глава 8. Трансформируем собрания, команды и организации
В главах 4–7 мы говорили о применении исследования действием к трансформации логики, которой мы руководствуемся в повседневной деятельности. Конечно, работа в организации подразумевает взаимодействие с коллегами, поэтому значительная часть вопросов, которые мы обсуждали, касались того, как определить логику действий коллег и нас самих и как выстроить отношения с руководителями и подчиненными.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
