Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 70
Мы быстро прогрессировали, параллельно внедряя инструменты производственной системы «Тойоты». Я поначалу испытал эйфорию от эффекта, но через девять месяцев увидел, что ни один инструмент не работает, как должен: системно, с соблюдением каждым сотрудником всех канонов. Ключевое слово «каждым». Если из трёхсот человек двести соблюдают 5S, а сто нет — система не функционирует. От слова совсем. Если одна половина сотрудников действует чётко по стандартам, а другая половина через раз их нарушает — системы работы по стандартам нет. Когда не действует 5S, все остальные канбаны с хейдзунками остаются лишь красивыми декорациями.
Через пять лет после описываемых событий президент «Тойота Инжиниринг» Тосио Хорикири расскажет мне, что на формирование в компании нужной культуры, когда начинают работать базовые инструменты их производственной системы, необходимо минимум три года. Процесс трансформации ценностей корпоративной культуры долгий и болезненный. Нужные люди постепенно меняют отношение, лишние люди уходят или их увольняют, появляются новые, с подходящими ценностями и т. д. Кому-то достаточно один раз сказать и показать, чтобы он изменил привычное поведение, кому-то и тридцати повторений недостаточно.
Вот лишь несколько историй усольчан на эту тему.
Её звали Таня. Соседка по дому в Усолье-Сибирском. Наши дочери учились в одном классе.
Моя супруга познакомилась с ней на родительском собрании. Классный руководитель объявила, что Танину дочь переводят в коррекционную школу, так как девочка сильно отстаёт в развитии. Гуляя во дворе, начали общаться. Дети по-соседски — тоже. Супруга предложила помощь. И после уроков дети стали приходить к нам домой. Люба терпеливо учила Танину дочку читать, писать, делала вместе с ней домашку. Результат — первый класс девчонка закончила без троек. Тем временем Таня каждый вечер выходила во двор с младшим ребёнком. Она прогуливалась с коляской с неизменной сигаретой и банкой пива в руке. Докурив, привычно бросала окурок на землю, туда же отправлялась допитая банка. Хорошая девчонка, добрая, заботливая мать… Люба её как-то спросила:
— Зачем ты это делаешь?
— Что?
— Бросаешь окурки, банки?
— А что такого? Вон сколько мусора вокруг.
— Тань, ну что хорошего — жить в такой грязи? Если ты не будешь сорить, уже мусора меньше будет. Да и некрасиво это. Такая хорошая девушка не может так себя вести.
Больше я не видел Таню с пивом и сигаретой возле коляски. Супруга была первым в её жизни человеком, который сказал, что мусорить нехорошо.
Перед глазами Тани были совершенно иные примеры поведения. В результате выработались нормы, скорректировать которые смог лишь человек из другой среды, своим неравнодушием заслуживший её уважение и продемонстрировавший другой пример.
Токарь дядя Ваня. К нему первому я подошёл с предложением привести в порядок рабочее место: «Не к лицу хорошему человеку работать в такой грязи». Посоветовал отмыть и покрасить станок, убрать всё лишнее из тумбочек, отмыть пол, изготовить нормальный деревянный подмосток. Дядя Ваня поначалу отмахнулся: я, мол, так привык, мне так удобно, у меня здесь всё под рукой. Смотрю на него, на его робу, которая грязнее пола, в его тоскливые глаза — и испытываю смешанные чувства. С одной стороны, жалость, с другой — злость оттого, что люди как будто сознательно загоняют себя в безнадёгу.
Попросив у него разрешения, вытряхнул содержимое тумбочки на пол. Стал доставать из кучи одну железяку за другой, спрашивая: «Когда вам это пригодится?» Первые десять железок и ответ: «Никогда». После одиннадцатой дядя Ваня раздражённо сказал: «Всё, я понял, дальше сам, не мешайте». К вечеру от этой кучи не осталось почти ничего.
Для нужного инструмента мы придумали места, сделали под них крепления и контуры с обозначениями. Я помог ему отмыть и покрасить станок, отшкрябать пол. Сделали новенький деревянный подмосток, чтобы удобнее было стоять у станка. Купил новую спецодежду. И дядя Ваня на глазах засиял. Даже рабочую кепку стал носить набекрень, по-модному.
Дядя Ваня так и оставался образцом производительности, качества и чистоты на протяжении всей нашей совместной работы. Другие, увидев его пример, стали обращаться: «Мы тоже так хотим». Я разбил производственные цеха на участки, закрепил за ними группы руководителей с простой задачей — за месяц привести все рабочие места в порядок по образцу дяди Вани. Было много возражений: «Чё это мы за них должны станки отмывать? Пусть тогда нашу работу за нас делают». Я не вступал в полемику. Хочу, чтобы был порядок. Хочу, чтобы в его наведении участвовали все. Точка. Личным примером показывал, что для меня это важно. Кто не хочет — свободен.
Пётр — начальник производственно-диспетчерского отдела. Хороший, грамотный специалист. Он и его отдел отвечали за планирование и контроль своевременного выпуска продукции. У меня к нему была одна просьба: никогда не врать. Если что-то не получается, сразу мне сообщать. Пообещал — сделай. Не получается — скажи заранее, чтобы мы могли вместе побороться за результат. После двадцатого или тридцатого случая «пообещал — не сделал» я его уволил.
Евгений — директор по производству. Я попросил его не искать виновных, когда возникают проблемы. Объяснил, почему это важно. Почему поиск причин помогает устранять проблемы, а поиск виновных отсекает все возможности что-то исправить. После очередной истории (двадцатой или тридцатой) с назначением виновного у нас возник жёсткий конфликт, после которого он уволился сам.
Мне было страшно увольнять Петра, ещё страшней было, когда ушёл Евгений. Я многого не знал в машиностроительной специфике, и потеря таких специалистов была болезненной. Но на фоне хронического несоблюдения договорённостей я больше не мог доверять этим людям. Там, где нет доверия, нет результата.
Почему Тане или дяде Ване достаточно было один раз сказать и показать, что хорошо, а что плохо — и они изменили поведение, а Петру и Евгению не помогли и тридцать повторений? У меня пока один ответ: люди разные. То, что одному может послужить достаточным основанием для изменения привычек, на другого не подействует. Как быть? Для себя со временем вывел такую формулу: на начальном этапе изменений надо вникать во всё самому. Разобравшись — диктовать правила и жёстко контролировать их соблюдение.
На переубеждение Петра и Евгения я потратил полтора года. С учётом того что они были ключевыми специалистами, имели определённый авторитет и влияние в коллективе, их поведение сильно тормозило прогресс.
В дальнейшем я этот опыт учёл и увольнял уже после третьего случая нарушения договорённостей/правил. Для достижения максимального воспитательного эффекта увольнения делал публичными, объясняя причины. После того как выполнять договорённости, соблюдать правила становится нормой, можно начинать делегировать. Этому я буду учиться позже, через пять лет, у японского наставника.
А пока, по мере роста заработной платы в «Химстроймонтаже», настроение в коллективе улучшалось.
Мы начали участвовать в спартакиадах, выигрывать их. Играли на обеденных перерывах в волейбол и настольный теннис. Девчонки организовали художественную самодеятельность и устраивали нам крутые концерты на праздники. Разрозненные группы людей постепенно интегрировались в сильный коллектив. Мы стали строить планы по достижению лидерства в своей отраслевой нише. Всё больше коллег начали осознавать — мы можем всё. Я был настолько уверен в светлом будущем завода, что, посовещавшись с семьёй, купил в Усолье-Сибирском квартиру в ипотеку.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 70
