«Но когда нам говорят, что мы звезды или бездари в своем деле, это влияет на наши дальнейшие достижения».
Кинг писал: «Результаты показали, что ожидания менеджеров в отношении производительности труда могут служить самосбывающимися предсказаниями». Когда люди верят, что должно совершиться то-то (или их убедят в этом), они как-то добиваются того, чтобы это совершилось, независимо от того, происходили какие-то изменения в организации или нет. Этим и отличается менеджмент (и наука о менеджменте) от точных наук: предсказания о возвращении кометы Галлея не влияют на ее орбиту, но когда нам говорят, что мы звезды или бездари в своем деле, это влияет на наши дальнейшие достижения.
«Обратная причинность» – увы, жизнь не так проста
Позвольте познакомить вас с явлением «обратной причинности», имеющим отношение к тому, что говорилось выше. Доводилось ли вам слышать о книгах «В поисках совершенства» (In Search of Excellence), «Достроенные до конца» (Built to Last) или «Прибыль от главного дела» (Profit from the Core) или, может быть, даже читать их? Их авторы следуют простому, но привлекательному методу: они рассматривают ряд успешных компаний, выявляют, что они имеют общего, приходят к выводу, что «это должно быть здорово!» и пишут книгу, в которой рекомендуют всем делать то же самое и стать миллионерами. К сожалению, жизнь (и исследования менеджмента) несколько сложнее…
Один из выводов, представленных в этих книгах о бизнесе, состоит в том, что нужно сосредоточиться на небольшом числе «главных дел». Например, как показал профессор Джеркер Данрелл из Оксфордского университета, авторы книги «Прибыль от главного дела» (Profit from the Core) Крис Зук и Джеймс Аллан нашли, что из рассмотренных ими 1854 компаний только совокупностью главных дел занимались 78 % успешных и всего 22 % менее успешных. Из этого они сделали вывод, что компаниям нужно сосредоточиваться. Не правда ли, просто?
Да, пожалуй, слишком просто…
Эта «рекомендация» не учитывает того, что недостаточно успешно работающие компании часто «разбрасываются» для того, чтобы найти более прибыльный рынок. И их «разбросанность» – результат, а не причина малых успехов! В отличие от этого, очень успешные компании часто сужают поле своей деятельности именно для того, чтобы сосредоточиться на бизнесе, который приносит им наибольший успех. И здесь сосредоточение – результат, а не причина успеха. Наши авторы бестселлера перепутали причину и следствие, и их рекомендация всем «сосредоточиться» может оказаться, в лучшем случае, сомнительной!
Во многих подобных книгах отмечается, что все рассмотренные ими успешные компании отличает очень прочная и однородная корпоративная структура. Отсюда делается вывод: создавайте прочную корпоративную структуру! Снова заманчиво просто… К сожалению, не столь убедительно.
В экономической науке хорошо известен эффект, когда успех может со временем привести к созданию однородной организационной структуры. Опять однородная структура оказывается не причиной, а результатом успеха! Что еще хуже, замкнутая догматичная корпоративная структура может привести к трудностям: она делает компанию негибкой и мешает ей приспосабливаться к изменениям бизнес-среды (которая неизбежно со временем меняется). В итоге компания попадает в «капкан успеха», рассмотренный в главе 2.
