У всех писателей, с которыми я знаком, отвратительный почерк.
Джозеф Хеллер[40]Хотите верьте, хотите нет, но когда все заинтересованные стороны приходят к соглашению, что контент-маркетинг необходим, предметом самых горячих споров становится не бюджет, не достижение успеха или поставленных целей, а вопрос «как нам добиться того, чтобы сотрудники создавали контент?».
Четверо из десяти маркетологов, которых в 2011 году опросили сотрудники Института контент-маркетинга, проводившие исследование о критериях, бюджетах и тенденциях контент-маркетинга B2B-компаний, заявили, что сложнее всего создавать вовлекающий контент. Более 20 % назвали самой большой проблемой создание достаточного количества контента. И наконец, 18 % опрошенных считали главной проблемой нехватку средств на создание контента.
Одна из основных причин такой ситуации – отсутствие четкого понимания того, что и как необходимо рассказать. Ниже перечислены некоторые стандартные проблемы.
• Мы с головой окунаемся в самую гущу процесса, поскольку уверены, что знаем, как стать идейным лидером в своей сфере или как создавать превосходный контент, который заинтересует целевую аудиторию.
• Мы убеждены (какое слово!), что знаем, какой контент нужно создавать.
• Мы предполагаем, будто быстрее «написать все самим», чем отдать эту работу профессионалам.
• Мы оставляем авторов контента без присмотра, а когда они начинают развивать собственные идеи, тратим кучу времени на исправление неточностей в сообщениях.
• Мы принимаем как должное то, что специалисты внутри компании создадут контент с нужной нам скоростью.
• Мы никогда до конца не понимаем ценность внешнего контента.
• До нас просто не доходит, что контент должен постоянно развиваться и соответствовать ключевым потребностям наших клиентов.
А теперь хорошие новости. Поскольку вы читаете эту книгу, значит вы разработали четкую стратегию, подготовили набор рекомендаций и создали великолепную историю. Поэтому давайте расскажем эту историю, подключив к процессу нашу команду. Давайте заявим о себе и поможем авторам контента творить, а также запустить механизм контент-маркетинга.
Как собрать команду авторов и консультантов
Сколько в вашей команде действительно хороших писателей? У какого количества членов вашей команды есть образование в сфере маркетинга? Вероятно, первый ответ будет звучать так: «Не много». Если и на второй вопрос вы отреагируете похожим образом, то вы не одиноки. Например, в 2006 году в крупнейшей корпорации General Electric обнаружили, что лишь 34 % их маркетологов имеют специализированное образование.
Стоит ли удивляться, что сотрудники других отделов понятия не имеют, о чем идет речь, когда вы начинаете сыпать такими терминами, как позиционирование, брендинг, вовлечение, впечатления или ценность предложения. Стекленеет ли взгляд сотрудников, когда вы начинаете использовать сложные аббревиатуры?
В книге Чарлин Ли и Джоша Берноффа «Взрывная Web_волна. Как добиться успеха в мире, преображенном интернет-технологиями» говорится следующее:
«Сотрудники многих компаний общаются во внутренних социальных сетях, совместно создают статьи в интернет-энциклопедиях и вносят новые идеи в проекты… они используют идеи, исходящие от людей, которые лучше всего знают, как функционирует ваша компания, – от ваших сотрудников. Конечно, немного страшно отдать власть в руки тех, кто на вас работает. Это не вписывается в четкую и ясную схему управления компанией. Но если вы хотите развиваться быстрее и умнее, вы должны об этом подумать».
Когда вы начнете искать сотрудников для участия в программе контент-маркетинга, лучшие кандидаты могут заявить о себе сами. Если у вас есть на примете активный руководитель высшего звена, вице-президент по маркетингу или (в некоторых случаях) сотрудники, которых называют «пропагандистами», то проблем с подбором персонала не будет.
Однако во многих как крупных, так и мелких компаниях найти подходящих людей, особенно тех, кто может хорошо преподнести вашу историю, трудно. Они могут «прятаться» в дальних уголках, поэтому присмотритесь к сотрудникам. Вы же не хотите упустить хорошую возможность? Взгляните повнимательнее на того тихого парня, который работает в отделе маркетинга. Возможно, если дать ему шанс, он затмит остальных.
Простой пример: небольшая компания, разрабатывающая программное обеспечение (с годовым бюджетом около двух миллионов долларов) открыла блог для новаторских идей. Изначально предполагалось, что авторами будут руководители высшего звена. Президент должен был отвечать за стратегию, дипломированный консультант по управлению – за маркетинговый аспект, а главный технический директор – за публикацию технической информации. В таком режиме блог проработал около двух месяцев, прежде чем жизнь распорядилась иначе и у блогеров возникли трудности. В качестве эксперимента в компании открыли доступ к проекту непосредственным разработчикам программного обеспечения и получили потрясающие результаты. Двое из разработчиков (высокого уровня) написали полный энтузиазма рассказ о том, почему так хорошо работать в этой компании. Затем представитель отдела продаж опубликовал статью о преимуществах, которые получает покупатель их программного обеспечения. С этого момента все кардинально изменилось. Компания пересмотрела стратегию и провела ребрендинг блога. Практически без дополнительного стимулирования сотрудников контент-маркетинга блог начал процветать, а публиковать сообщения в нем стало делом чести.
