Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
• Власть. Кто, по мнению работников, может на законных основаниях использовать власть и принимать решения?
• Ценность. Какие действия и результаты, по мнению работников, создают ценность? Ценность может выражаться в получении прибыли, удовлетворении клиентов, продвижении инноваций, создании благоприятной рабочей атмосферы и так далее.
Как выяснить фундаментальные убеждения? Чтобы понять убеждения о власти, посмотрите, как принимались решения в прошлом. Например, кто кому уступал? Чтобы выяснить убеждения о ценности, посмотрите на то, как люди проводят свое свободное время, что является для них источником энергии? Например, нацелены ли сотрудники на установление позитивных, дружеских отношений друг с другом? Является ли обслуживание клиентов для них приоритетом? Проводят ли они большую часть времени, генерируя идеи, связанные с перспективными новыми продуктами? Ценится ли в группе точность в выполнении задания?
Начинайте культурные перемены
В первые 90 дней вам вряд ли удастся сделать больше, чем диагностика культуры и начало работы по изменению некоторых моделей поведения. Предлагаем пять способов начала культурных изменений. Какие бы методы вы ни использовали, ваша цель – выравнивание культуры в соответствии со стратегией, структурой, системой и компетенциями группы.
• Измените способы оценки эффективности и поощрения сотрудников. Измените критерии, по которым вы судите об успехе. Затем приведите поставленные сотрудникам задачи в соответствие с этими новыми критериями. Например, подумайте над изменением соотношения между коллективным и индивидуальным поощрением. Требует ли успешное выполнение задач совместной работы и координации действий друг с другом? Если да, тогда придайте больше значения поощрению командной работы. Работают ли сотрудники вашего подразделения независимо друг от друга, например в отделе продаж? Если да и их личный вклад в бизнес может быть измерен, тогда обратите больше внимания на индивидуальные поощрения.
• Запуск пилотных проектов. Дайте сотрудникам возможность экспериментировать с новыми инструментами и моделями поведения. Например, дайте им задание разработать инновационный подход к производству или постараться уладить проблемы с распределением продукции.
• Вводите в организацию новых людей. Чтобы стимулировать креативное мышление и дисциплину в команде, приглашайте в группу сотрудников со стороны. Новый сотрудник может быть экспертом в ключевой области, например в развитии новых продуктов или управлении исследованием. Вы можете пригласить консультанта по процессам, кого-то с сильной бизнес-подготовкой, кто придает большое значение процессу диалога и поддерживает ваши усилия по внедрению перемен.
• Поощряйте коллективное познание. Представьте членам вашей группы новые способы ведения бизнеса. Например, связанные с новым видением клиентов и конкурентов. Можно провести анализ деятельности лучших в своем классе организаций.
• Участвуйте в коллективной визуализации. Находите способы собирать людей вместе для обсуждения творческих идей, в первую очередь для того, чтобы представить им новые подходы к деятельности. Например, запланируйте неформальные встречи для обсуждения идей улучшения существующего процесса.
Начинайте выравнивание
Используйте результаты, полученные в процессе анализов, для разработки плана выравнивания вашей организации. Если все ваши усилия по внедрению новых продуктивных моделей поведения постоянно сходят на нет, постарайтесь взглянуть на происходящее со стороны и спросите себя, могут ли быть причиной проблем организационные несоответствия.
Вопросы для самоконтроля
1. Какие, по вашим предварительным наблюдениям, существуют несоответствия между стратегией, структурой, системами и компетенциями? Как можно получить более полную информацию, чтобы подтвердить или уточнить ваши впечатления?
2. Какие решения вам необходимо принять относительно клиентов, капитала, возможностей и обязательств? Как и когда вы примете эти решения?
3. Как вы оцениваете обоснованность организационной стратегии, ее адекватность? Что вы в настоящий момент думаете об изменении организационной стратегии?
4. В чем сила и слабость организационной структуры вашей компании? Что вы думаете о возможных структурных изменениях?
5. Что является основными процессами в вашей организации? Насколько хорошо они функционируют? В чем состоят задачи по их улучшению?
6. Какие несоответствия в компетенциях вы выявили? Что является приоритетным в развитии компетенций?
7. Какие элементы культуры вашей организации функциональны, а какие нет? С чего можно начать внесение изменений?
Глава 7
Формирование команды
Когда Лиама Джеффина назначили руководить весьма неблагополучным отделом приборостроительной компании, он все равно посчитал это хорошим карьерным вызовом. Объем предстоящей работы стал Лиаму ясным, когда он ознакомился с показателями эффективности работы своей новой команды за минувший год. Из них следовало, что его сотрудники были либо людьми незаурядными, либо маргинальными. Лиаму стало очевидно, что у его предшественника в группе были фавориты. Беседы с новыми подчиненными подтвердили подозрения: оценки эффективности искажены. В частности, глава маркетинга производил впечатление человека компетентного, но отнюдь не гения, коим сам себя считал. Руководитель же отдела продаж показалась Лиаму ответственной и исполнительной, хотя предшественник считал женщину очень недальновидной. Неудивительно, что взаимоотношения между подразделениями маркетинга и продаж были напряженными.
Лиам понимал, что кому-то из них, а может быть, и обоим придется уйти. Он встретился с работниками один на один и прямо сказал, что думает об их работе. Затем подготовил для каждого детальный двухмесячный план. Одновременно с этим Джеффин и его заместитель по персоналу начали осторожно подыскивать нового руководителя отдела маркетинга. Лиам провел встречи с менеджерами среднего звена в попытке оценить их способности, в надежде подыскать кандидатов на руководящую должность среди них.
К концу третьего месяца Лиам сообщил руководителю отдела маркетинга, что тот не справляется с поставленными задачами, тот вскоре уволился. Что же касается руководителя отдела продаж, то ей удалось справиться со всеми поставленными перед ней задачами. Лиам расширил ее полномочия, и результативность работы ее отдела повысилась. Лиам уверился в ней настолько, что назначил руководить и отделом маркетинга, и отделом продаж.
Лиам Джеффин понял, что не может позволить себе иметь в команде лишних людей. Если вам, как и ему, достается команда от бывшего руководителя, для достижения наилучших результатов необходимо сформировать свою команду. Важнейшие решения, которые вы примете в первые 90 дней, будут, скорее всего, касаться именно ее. Если удастся создать высокоэффективную команду, то вы сможете внести огромный вклад в создание ценности. Если же не удастся, вас ожидают серьезные трудности: ни один лидер не может ничего достичь в одиночку. Плохой подбор сотрудников почти наверняка принесет проблемы. Как сказал один опытный руководитель: «Наймешь в спешке, будешь всю жизнь раскаиваться».
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
