При отсутствии секретаря и абсолютно нечитаемом почерке мне вдвойне повезло со Старром Джонсоном (Moonlight West) и Энджи Аббателло (Moonlight East), оказывавших неизменную помощь. Спасибо.
Дэвид Дашкин направил меня к Бобу Готтлибу и Тони Шульте в Knopf, за что я ему признателен: если приходится иметь дело с такой безумной отраслью, как издание книг, лучше всего – напрямую с главными сумасшедшими. Эммет Хьюз и Лью Эстрин высказали ценные идеи и замечания, за что я благодарю их.
Джордж Харрис был моим бесценным вдохновителем и помощником до и во время написания книги. С абсолютной уверенностью говорю, что, если бы не его постоянная поддержка, книга не была бы написана.
Нельзя не вспомнить 14 лет в American Express, которые многому меня научили. В течение этих лет (1948–1962) компания была достаточно богата, чтобы все делать неправильно (с чем она успешно справлялась). В этой почти идеальной для обучения обстановке я сформировал ценную привычку наблюдать за предпринимаемыми действиями, рассматривая противоположный курс, а потом, когда необходимо, возвращаться к тому, что казалось разумным.
В течение последних 10 лет Дональд Петри и Джерри Харди – глас вопиющего в институциональной пустыне – без устали уверяли меня, что, если мы в меньшинстве, это не значит, что мы не правы. Без их идей и поддержки я бы, наверное, сдался, прежде чем представилась решающая (для нас) возможность опробовать эту модель на практике.
Приложение А. Диплом доктора наук в области лидерства от Р. Таунсенда
Ниже приводится текст обращения к Совету Национальной промышленной конференции, опубликованного в журнале Across the Board в конце 1970-х гг. Печатается с разрешения журнала.
Сегодня я хочу попытаться сделать вас всех докторами наук в области лидерства.
Урок первый: забудьте о централизованном стратегическом планировании. Если в компании нет хорошего лидера, от планирования все равно нет никакой пользы, заниматься им – значит переводить бумагу впустую.
Позвольте рассказать вам, что не имеет отношения к лидерству. Некоторые компании после ухода генерального директора на пенсию остаются без лидера. Компанией управляют внушительный отдел планирования, отдел закупок, служба персонала и служба управленческой информации. В организациях со штабной структурой самые способные сотрудники, как правило, бывают посредственными исполнителями.
Некоторым удается найти выход из положения. Приведу пример. Компания Kollmorgen (5000 сотрудников, 16 подразделений) располагала замечательной информационной системой: 360 компьютеров давали сведения всем и обо всем в компании. Все были настолько поглощены сбором информации, что ничем, кроме этого, не занимались. К счастью, в один прекрасный день генеральный директор компании Боб Суиджетт решил проигнорировать уроки Гарвардской школы бизнеса, требовавшие от него централизации системы управленческой информации. Он собрал у себя руководителей всех 16 подразделений и сказал: «Отныне ваша заработная плата будет рассчитываться, исходя из рентабельности чистых активов компании. Я хочу, чтобы каждый из вас относился к своему отделу так, будто это его собственная компания. Каждый месяц вы будете сообщать о результатах работы по 10 телефонным номерам, чтобы мы могли составить баланс и отчет о прибылях и убытках».
После этого компания ожила. Она стала приносить гораздо больше прибыли, и в ней стало интересно работать. Все произошло очень быстро и без помощи каких-либо профессиональных консультантов. У компании не было отдела стратегического планирования, который занимался бы этим несколько лет; они просто взяли и сделали.
Второй урок лидерства я получил, когда много лет назад работал в American Express. Я был аналитиком рынка ценных бумаг, и мой начальник был похож на многих руководителей тех лет, да, пожалуй, и нынешних.
Он был высоким, привлекательным, умным, амбициозным человеком и ясно излагал свои мысли. Но его никогда не оказывалось на месте, если он был кому-то нужен. Он приписывал себе все успехи и валил на нас все неудачи. Мы не торопились идти на работу, а уходили пораньше и постоянно жаловались на свою жизнь. Нам мало платили, и не было настоящего коллектива.
Неожиданно он умер, и компания, проявив бесконечную мудрость, назначила меня руководителем отдела инвестиций. Я собрал у себя всех сотрудников и сказал им: «Я не имею представления о менеджменте и чувствую себя очень неуютно в новой должности. Но одно я знаю точно: мы не будем больше говорить о том, что в нашей компании идет не так, – с тех пор, как я здесь работаю, мы только этим и занимались. Почему бы вам всем не объединиться и не показать, на что вы способны? А я постараюсь, чтобы у вас была достойная зарплата, достойные должности, хорошая техника и хороший коллектив». И сотрудники ответили: «Неплохая идея. Все равно ты был никудышным аналитиком, мы прекрасно справимся и без тебя».
Так мы и поступили. Я начал руководить, а они стали рано приходить на работу, хорошо выполнять свои обязанности и принимать правильные решения. Однажды Бобби Кларксон, председатель совета директоров, остановил меня в коридоре и сказал: «Таунсенд, на прошлой неделе ты провернул неплохой облигационный своп». А я ответил: «Облигационный своп? Первый раз о нем слышу. Мне некогда даже почитать Wall Street Journal. Все свое время я трачу на то, чтобы прокормить своих ребят, и они, не дай бог, не опозорили бы тебя, умерев от голода на пороге офиса», – сказал я.
