Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
Вы обнаружите, что в этом отношении мир делится на преисполненных самомнения дураков и нормальных людей. К людям первого типа дозвониться очень сложно, и это свидетельствует о том, что с ними не стоит разговаривать. С людьми второго типа очень легко связаться, они искренне обрадуются вашему звонку. Ведь любому человеку приятно узнать, что кто-то им интересуется.
Так позвоните ему сейчас, пока вы об этом помните. Иначе эта задача пополнит и без того гигантский список полезных идей, которые приходили вам в голову, но не были воплощены.
ВОЗМОЖНОСТИ ПОЛЯРОИДА. Если вы отвечаете за сеть ларьков фастфуда, за станции технического обслуживания, дома престарелых или супермаркеты, вид которых имеет большое значение, возьмите с собой поляроид. Когда вы увидите старую надпись, грязный прилавок или неопрятного сотрудника, сделайте фото и покажите его менеджеру. Скажите ему, что поместите эту фотографию на самое видное место и снимете ее только тогда, когда он пришлет вам фотографию, где все выглядит иначе.
Это стоит тысячи слов. Даже миллиона.
НЕУМЕСТНАЯ ЖАЛОСТЬ. Обычный лидер избегает корпоративной эвтаназии хромающего производственного отдела компании. Почему? Отнюдь не потому, что он не разбирается в цифрах – с этим у него все в порядке. А потому, что он всю жизнь работает в системе, в которой чрезмерно поощряется способность ладить с другими людьми.
Жалость, вероятно, поможет ему продержаться какое-то время. Но неуместная жалость редко милосердна. В результате его слишком мягкого решения яркие, талантливые люди попадают в ловушку умирающего подразделения. Они впустую тратят свои силы, чтобы спасти проигранное дело.
Стандартный бланк аттестации служит постоянным напоминанием о том, насколько далеко мы ушли в сторону от качеств, необходимых лидеру. Его пункты акцентируют внимание на умении действовать в собственных интересах корпоративных политиканов, не способных принимать трудные решения, которые действительно милосердны по большому счету.
«Гибкость», «Способность адаптироваться», «Умение ладить с людьми». Я не верю, что сегодня нам нужны именно эти качества, если мы хотим заставить наши организации адаптироваться под нас – это и есть наша основная проблема.
Турки-оттоманы на протяжении более чем трех столетий воспитывали плеяду талантливых лидеров. Их бланк аттестации, вероятно, выглядел бы следующим образом:
Способность адаптироваться – 0
Любовь к приключениям – 100
Жестокость – 100
Энергия – 100
Гибкость – 0
Интеллект – 100
Справедливость – 100
Умение ладить с другими – 0
Обратите внимание: справедливость – 100. Без этого они были бы никем.
Предположу, что если вы не начнете воспитывать своих собственных оттоманов, то очень скоро они подойдут к вашим стенам.
КЛАНЯЙСЯ НИЖЕ, ДОРОГОЙ ПРОСИТЕЛЬ.
1. Когда старшему вице-президенту Джону Дельцу нужна санкция регулирующего ведомства, он звонит кому-нибудь из руководителей, приглашает на обед, подробно все объясняет и сопровождает письменную заявку дружеской просьбой рассмотреть вопрос поскорее. Заявка попадает к рядовому служащему Биллу Трудяге, который приходит в ярость от того, что в его и без того плотный рабочий график втиснули новую заявку. Далее он действует по одному из двух сценариев: а) кладет заявку в стол или б) работает всю ночь, стараясь подготовить убедительные аргументы против выдачи разрешения или по крайней мере достаточно жесткие вопросы, ответы на которые позволят ему задать очередные в удвоенном количестве.
2. Старший вице-президент Фред Простак в таких случаях находит подходящие рычаги на нижнем уровне регулирующего ведомства. Он приглашает Билла Трудягу пообедать и отдает заявку ему. Поскольку Билл никогда до этого не встречался со старшими вице-президентами, он в первую очередь занимается именно этим вопросом. Теперь Простак может ненавязчиво протолкнуть свою заявку, позвонив Биллу Трудяге и спросив, кто с нею работает, а затем пригласив на обед его.
Как вы думаете, кто получит разрешение первым?
Это справедливо по отношению ко всем бюрократическим системам, как внутри, так и вне вашей компании. Регулирующее ведомство я привел только в качестве примера.
ЗДОРОВАЯ БОЯЗНЬ УСПЕХА. Люди, как правило, учатся на ошибках. Но когда они добиваются успеха, они не спрашивают, почему так произошло, и не пытаются чему-то научиться. Они идут домой и рассказывают своим близким, какие они молодцы.
Возьмите, например, странный, необъяснимый и чрезмерный рост курса ваших акций.
Несколько лет вы обхаживали аналитиков по ценным бумагам. Затем все они в один день открывают для себя ваши акции. За месяц их доходность увеличивается с 20 до 50 раз.
Это успех! Наконец-то отдача! Класс!
Вместо поздравлений в собственный адрес нужно созвать пресс-конференцию и сказать всем, что вы считаете этот рост нелепым, что вы не знаете, чем его объяснить, и что вы сами планируете продать часть акций, если курс останется на прежнем уровне.
Однако вы, скорее всего, будете принимать телефонные поздравления от своих директоров, а потом лихорадочно придумывать, как объяснить новый курс акций.
То предложение о слиянии, которое вам не нравилось, теперь выглядит привлекательно.
Может быть, выход в той новой, еще недоработанной товарной линии. Или масштабная программа компьютеризации поможет урезать расходы.
До свидания, малыш.
Вашему преемнику достанутся осколки. И все потому, что вам не хватило смелости сказать, что, по вашему мнению, ваши собственные акции переоценены.
КОРПОРАТИВНЫЙ ИМИДЖ. Среди множества серьезных ударов, нанесенных американскому бизнесу, ни один не был столь разрушительным, как удар агента по связям с общественностью, который впервые использовал слово «имидж» по отношению к компании и ее руководству. В результате мы наблюдаем масштабную растрату национальной энергии и активов, сопоставимую со стоимостью полета на Луну. Взрослые люди, которые должны бы заниматься более серьезными делами, тратят миллионы долларов и уйму времени на глупые речи, корпоративную рекламу и годовые отчеты, напоминающие воскресные приложения газет.
Раскайтесь! Судный день не так уж далеко. Какой бы имидж ни создавался с помощью корпоративной кампании, он быстро исчезнет. Единственный образ, который должен вас волновать, – это улыбка на лице вашего клиента, довольного вашим товаром или услугой, или на лице вашего акционера, просматривающего информацию о прибылях компании.
СУЕТА, ВСЕ СУЕТА СУЕТ. Годовой отчет. Уберите слова и цифры, которых требуют аттестация Комиссии по ценным бумагам, Нью-Йоркской биржи и дипломированных бухгалтеров. Что остается? Портрет председателя Дж. Блоута и президента Б. Лемюэла Фата, скрививших лица в неестественной улыбке и поздравляющих друг друга с тем, что вот и еще один год прошел.
Ознакомительная версия. Доступно 8 страниц из 39
