Способ седьмой: не вините во всем сотрудников, но знайте, когда нужно с ними расстаться
Некоторые менеджеры из тех, с кем я встречался за годы карьеры, имели привычку слишком быстро ставить крест на людях, работавших на них; они также были склонны винить во всем сотрудников, когда что-то шло не по плану.
Я всегда считал, что когда что-то идет не так, то я как руководитель должен отвечать за исправление ошибок, а если кто и виноват – то только я сам.
Я отказывался винить кого-либо из тех, кто работал на меня, в неудачах моей организации.
Будучи менеджером, я также нес ответственность за обнаружение сильных и слабых сторон своих сотрудников. Когда я замечал недостатки, я в приватной беседе говорил подчиненному об этом и о том, что жду исправления. В моей практике редко встречались люди, которые не становились бы лучше после того, как им указывали на слабые стороны. Это, наверное, очевидно, но я чувствую, что стоит подчеркнуть еще раз: при работе с недостатками у менеджеров не должно быть одинакового подхода ко всем. Следует понимать, что всех мотивировать одним и тем же способом нельзя. Могут понадобиться несколько подходов, чтобы исправить недостатки разных людей.
Время от времени, к сожалению, мне встречались сотрудники, которые не становились лучше. В таких случаях я должен был определить, когда их нужно «отпустить». Одна из самых сложных вещей, которые приходится делать менеджеру, – увольнять кого-либо. Однако есть моменты, когда именно такой шаг необходимо сделать ради блага всей организации.
Решения об увольнении в большинстве случаев принимаются преждевременно. Мне кажется, необходимо дать сотруднику время, чтобы исправиться. Я бы не советовал сразу же ставить на нем крест – это неправильно, и вы уже вложились в человека. Вы не можете позволить себе легко выбросить на ветер потраченные ресурсы.
Как менеджер вы также должны понимать, когда уже сделали всё, что в ваших силах. Если вы достигли этой точки, а подчиненный до сих пор терпит неудачи, и для вас, и для него лучше всего будет немедленно расстаться. Распространенная ошибка менеджеров – пытаться затягивать этот процесс или избегать его. Когда такое происходит, другие члены коллектива начинают задумываться о том, способен ли менеджер принимать правильные решения.
Способ восьмой: вам понадобится смелость
Временами требуется смелость, чтобы сказать всё как есть. Возможно, нужно сообщить плохие новости руководителю, или возразить ему, или объяснить, что вы считаете свое задание неправильным. Бывают случаи, когда необходимо выразить точку зрения, противоречащую чьей-то. Хорошие менеджеры не молчат, когда с чем-то не согласны.
Менеджерам, вероятно, придется принимать не просто сложные решения, но и такие, за которые их могут потом критиковать. Я приведу пример из собственного опыта.
В 2004 году индустрия беспроводной связи в США планировала выпустить справочник с именами и телефонными номерами всех пользователей сотовой связи. Операторы считали это хорошим способом увеличить прибыль, потому что верили, что люди будут звонить чаще, если все номера мобильных окажутся собраны в одной телефонной книге. Я же считал, что большинство абонентов Verizon Wireless не обрадуются, если начнут получать больше звонков, особенно если звонки будут нежелательными, вроде телемаркетинга, который и так преследовал их на обычных телефонных линиях.
Председатели советов директоров других сотовых компаний были решительно настроены выпустить такой справочник и разозлились, когда я начал протестовать. Мне писали и звонили, обвиняя в обструкционизме. В ходе нескольких встреч меня пытались убедить в «нерациональности» позиции. Несмотря на растущее давление, я выступил перед аналитиками и консультантами отрасли и сказал: «Предлагать абонентам то, чего они совершенно точно не хотят, – плохая идея». Далее я сказал, что Verizon Wireless не будет участвовать в затее со справочником и это наше окончательное решение.
Разумеется, после того случая у меня не прибавилось друзей среди коллег, но я получил достаточно писем от абонентов Verizon, поддерживавших мое решение. Я убежден, что как бы ни было трудно пойти против всех и отказаться от чего-то, что, возможно, увеличило бы прибыль, я принял правильное решение. Думаю, что в долгосрочной перспективе абонентами Verizon стало больше людей, чем могло бы, потому что они стали видеть в нас компанию, заботящуюся о своих клиентах.
Способ девятый: не жалуйтесь
Многое было сказано о необходимости отбрасывать положительную «тень», и я не стану повторяться, просто скажу, что лучшие менеджеры, с которыми я работал, – вечные оптимисты. Они никогда не жалуются. Когда руководитель позволяет такое поведение – неважно, себе или своим сотрудникам, – возникает атмосфера всеобщего сострадания, а это огромная трата времени. Я всегда считал, что в организации, которой я руковожу, нет места для жалости к себе.
Ваш образ мыслей
Эти девять принципов составляют образ мыслей успешного менеджера. Каждый из этих принципов поможет вам достичь желаемых результатов. Помните: действия лучше слов, и руководители, бросающие сотрудникам вызов, позволяют им демонстрировать свои деловые качества и достижения. Самооценка зависит только от человека, но установка менеджера гарантирует, что предложенные им возможности повысить самооценку будут встречены сотрудниками с одобрением.
Итак, вы знаете, как образ мыслей способен помочь или, наоборот, помешать работе. И далее мы рассмотрим, как менеджеру справляться с отвлекающими факторами. Мы разберем еще одну возможность преодолеть препятствие на пути к эффективному менеджменту.
Основные итоги главы
1. Образ мыслей менеджера отражается на его видении мира, работы и людей вокруг.
2. Способ мышления можно поменять, но лучшие менеджеры вырабатывают позитивную установку интуитивно.
3. Менеджер способен помочь сотруднику приобрести позитивную установку, демонстрируя ее собственным примером.
4. Самооценку способен поднять только сам сотрудник, но хороший менеджер предоставит ему необходимые возможности для этого.
