За последние несколько лет JPMorgan Chase вложил сотни миллионов долларов в системы информационных технологий, позволивших повысить качество общения с гостями. Данные о возросшем количестве гостей свидетельствовали о большом конкурентном преимуществе компании. А вот пример в меньшем масштабе: у себя в KFC в Соединенных Штатах мы хотели улучшить производственный процесс, поэтому вложили средства в дополнительный персонал для того, чтобы чаще контролировать рестораны. Эта практика привела к тому, что директора ресторанов стали сравнивать себя с другими, задумываться, как улучшить бизнес. Они поняли, что является приоритетом для нашей компании, и это привело к тому, что они стали прилагать больше усилий к достижению нашей цели.
Наладьте рабочий процесс и дисциплину
Когда я был в Лас-Вегасе на конференции франчайзи, во всем отеле отключилось освещение. Это длилось совсем недолго, пока не заработал запасной генератор. Но его мощности оказалось недостаточно для освещения всего отеля. Вы догадываетесь, куда они направили этот ресурс? На игровые автоматы. Повсюду в отеле было темно, слышался только звук игровых автоматов. Вот что было самым важным в этом бизнесе. Когда все отключилось, в самой сердцевине бизнеса продолжал идти процесс и вокруг того, что было самым значимым, сохранялся порядок и дисциплина.
Хороший руководитель понимает, что является ядром бизнеса, и налаживает вокруг него процесс, чтобы все работало гладко. Вот несколько примеров того, как другие компании подходят к этому вопросу.
Singapore Airlines. Самое важное для этого бизнеса – бортпроводники, потому что они непосредственно контактируют с гостями. Поэтому компания установила, какие именно качества она хочет видеть у своих сотрудников, и разработала сложную процедуру приема на работу, чтобы обрести уверенность в том, что они берут именно таких людей, какие нужны.
Target. Большинство маркетинговых отделов в центр своего внимания ставят исключительно гостя. Но специалисты по маркетингу в компании Target отводят 65 процентов своего времени на обсуждение со своими служащими сути бренда. Почему? Директор по маркетингу Майкл Френсис рассказывал нам: «За последнее время у нас появились еще 315 тысяч послов нашего бренда, которые отлично понимают не только то, что мы хотим совершить с предпринимательской точки зрения, но и то, как можно это осуществить и применить на местах в своих магазинах».
Procter & Gamble. Компания P&G в прошлом имела проблемы с ростом, но недавно руководству удалось изменить ситуацию к лучшему. Я разговаривал с Аланом Джорджем Лафли, замечательным руководителем, и спросил его, как им удалось это сделать. И он ответил, что компания создала своего рода культ инноваций. Они провели реструктуризацию, чтобы сделать акцент именно на этом. Например, создали систему открытой архитектуры, позволившей сотрудникам повсюду и в любое время делиться друг с другом идеями. Был создан корпоративный инновационный фонд, и если кто-то хотел предложить идею, то это можно было сделать непосредственно, без прохождения рутинной процедуры.
Нет смысла говорить об увлеченности, если мы не учим людей тому, как стать увлеченными. И вот мы создали систему трехуровневого обучения и сделали ее обязательной. Мы не дали права выбора. Из своего опыта мы знали, что люди, которые осознают необходимость диверсификации, это именно те, кто проходит это обучение. Те, кто ее отвергает, не идут на это обучение, тогда мы их обязываем. Обучение проходят все… Мы вкладываем в это деньги, и честно вам скажу, что эти деньги окупаются сполна, так как это дает начало движению вперед.
Индра Нуйи,СЕО компании PepsiCoYUM! Brands China. Мы поставили цель сделать директора в наших ресторанах лидером номер один. Потому что именно он создает команду, которая способна удовлетворять потребности гостей. Сэм Су, руководящий нашим китайским подразделением бизнеса, действительно наладил этот процесс так, что дал жизнь этой идее. Он сказал мне: «Что на самом деле для директора ресторана значит быть лидером номер один? Это означает не то, что он первый человек в компании, а то, что у него работа первостепенной важности». Для их поддержки мы выстроили целую систему. У нас особое отношение к территориальным менеджерам (которые являются менеджерами первого уровня и контролируют от пяти до восьми ресторанов), и мы смотрим за их работой в ресторанах, что они там делают. Следующий уровень – маркет-менеджер, его работа заключается в оказании поддержки ресторанам. Мы проводим ежеквартальные и полугодовые собрания директоров ресторанов. На этих собраниях они чувствуют себя королями. Представители функциональных сфер приглашаются сюда, чтобы отвечать на вопросы, и они очень стараются, чтобы их отчеты были положительными.
