Книга Ускорение перемен - Джон П. Коттер

Вопрос простой, но необычайно важный: нужно ли вам создать у себя в организации комбинированную систему управления прямо сейчас? Не в следующем году, не когда-нибудь, а прямо сейчас?

Перешли ли вы ту линию, где традиционные методы не могут больше гарантировать, что вы сможете разрабатывать и внедрять новые стратегии и стратегические инициативы так, чтобы они были инновационными, гибкими и достаточно быстрыми, позволяющими не отстать от конкурентов или опередить их?

Эта линия может быть не слишком заметной, но вам под силу провести самооценку и сделать обоснованные выводы по поводу того, где вы находитесь, задавая вопросы и отвечая на таковые. Едва ли такие ответы будут точными. Но это в данном случае не самая большая проблема. Проблема в том, что по причинам, связанным главным образом с природой традиционной управленческой иерархии, вопросов задается слишком мало. Люди думают, что они знают ответы без сбора и серьезного анализа информации. Слишком мало времени уделяется и серьезному обсуждению вопросов.

Масштаб внешних изменений

• Основной вопрос: каковы стратегические вызовы, стоящие перед вашей организацией? Что во внешней среде меняется, может вскоре измениться, недавно изменилось? Вызовы, стоящие перед вами, могут быть связаны с конкурентами, технологией, поставщиками, клиентами, требованиями властей, демографией сотрудников, жизненным циклом продуктов или чем-то иным.

• Предметно: из-за каких событий на рынке вам нужно поднять вашу организацию на новый уровень, чтобы она была в состоянии продолжать расти и сохранять прибыльность?

• Делают ли традиционные конкуренты смелые шаги, ставящие ваше существование под угрозу? Собираются ли новые конкуренты – скажем, из Индии и Китая – отнять значительную часть вашего бизнеса?

• Прошло ли достаточно много времени с тех пор, как ваша организация столкнулась с важными переменами, так что разрыв между требованиями внешней среды и тем, что вы можете делать, значительно увеличился и вам нужно ускоряться как можно быстрее?

• Произошли ли недавно какие-то изменения, открывающие большое окно возможностей – возможностей привлечь новых клиентов, увеличить рыночную капитализацию, добиться роста прибыли или вывести на рынок принципиально новые продукты?

Едва ли это какие-то непостижимо сложные вопросы. Но сама природа организации с традиционной, иерархической системой управления не оставляет людям достаточно времени, чтобы часто задавать себе эти вопросы. Ведь у каждого человека в иерархической структуре так много дел, которые нужно сделать прямо на этой неделе: проблемы персонала, продаж, закупок, финансовые вопросы – календарь всегда полон. И даже когда есть время оценить новые возможности или угрозы, мощная внутренняя направленность управленческих процессов и внутренне присущая иерархии трудность получения данных с верхних иерархических уровней может сделать эту задачу сложной. На верхнем уровне управления организацией – на уровне правления – все осложняется еще и тем, что у каждого функционального подразделения своя «правда», свое понимание проблем и задач, стоящих перед организацией.

Что поставлено на карту, каковы риски

• Что вы потеряете, не справившись со стратегическими вызовами?

• Если доля на рынке снизилась или снижается, может ли это привести к последствиям, о которых шла речь в третьей главе? Грозит ли вам падение с 1-го места на 2-е или с 5-го на 6-е? Может ли фирма быть разделена или прекратить существование?

• Возможен ли технологический прорыв, который будет иметь катастрофические последствия для вашей организации?

• Можете ли вы превратиться в настолько мелкого игрока в своей отрасли, что большие доходы станут для вас недостижимы?

• Что произойдет с вами со стратегической и экономической точек зрения, если конкурент предложит лучшую альтернативу следующего поколения вашего продукта или предложит его быстрее, чем вы?

• Каковы реалистичные возможности для роста? Каков тот выигрыш, который вы получите, если будете развиваться быстро и гибко?

Все руководители уделяют внимание этим вопросам. Но, как показывает материал третьей главы, в традиционной иерархической структуре люди склонны недооценивать риски в мире стратегических вызовов. И по вполне понятным причинам это приводит нас к катастрофической недооценке потенциальных рисков.

Масштабы требуемых внутренних изменений

• Как много сотрудников организации должны будут изменить свое поведение из-за больших внешних угроз или возможностей?

• Насколько велики те изменения, которые потребуются от менеджеров и персонала из-за того, что вы взяли на себя обязательство выполнить смелую, новую стратегию?

Без серьезного и непредвзятого размышления легко составить ошибочное суждение. Люди могут сказать: «70 человек в ИТ-отделе должны теперь в корне изменить свою деятельность из-за внедрения этой стратегической инициативы». Вы отвечаете: «Но разве деятельность сотрудников ИТ-от-дела не приведет к тому, что тысячи секретарей, специалистов и управленцев среднего звена столкнутся с непривычными программами на своих компьютерах и обязаны будут освоить Arrfx, Duddol или Praxix[40], что совсем не просто. И разве не придется некоторым из них менять систему, которую они использовали добрый десяток лет? Разве многие из этих людей не находятся вдали от штаб-квартиры и не смогут получить помощь от ИТ-специалиста? А сколько из них на самом деле думают, что это нарушение их привычной жизни является необходимым?»