А потом, чуть позже, он получил сообщение на автоответчик. Лорейн сообщила, что не сможет устроить телеконференцию с коллегой в другом офисе. Это был внутренний вопрос. Ничего срочного.
Но она не назвала причины, и это беспокоило Майка.
— Вроде бы ничего серьезного, — сказал Майк, — и она отличный сотрудник. Но меня это раздражает. Стоит ли поговорить с ней или не обращать внимания?
На попытки решить, надо ли говорить с кем-то о чем-то, может уйти очень много времени. Стоит ли игра свеч? Или нет? Иногда мы просим совета еще у троих человек — и это отнимает время и у нас, и у них.
Поэтому у меня есть правило для ситуаций такого рода. Оно необходимо мне, поскольку часто трудно понять, стоит ли дело внимания. Я могу в какой-то момент обнаружить, что уже слишком поздно. Ситуация выйдет из-под контроля. С другой стороны, если набрасываться на каждую проблему, как только она возникнет, выйду из-под контроля я сам.
Так вот, в первый раз, когда кто-то делает нечто, доставляющее мне дискомфорт, я это замечаю. Во второй раз признаю, что это не случайность, а потенциальная закономерность. Тогда я наблюдаю внимательнее и планирую реакцию. А в третий раз? Я говорю с человеком. Это мое правило трех раз.
Если кто-то шутит по поводу моих гонораров — например, говорит: «Ну, при таких тарифах (смешок) хорошо, что от вас есть польза (еще смешок)», — я могу посмеяться, но потом отмечаю свой дискомфорт. Во второй раз я улыбаюсь, но не смеюсь. В третий говорю: «Вы уже третий раз упоминаете о моем гонораре — я знаю, это шутка, но возникает вопрос: не считаете ли вы, что он завышен? Если так, я бы хотел это обсудить».
Когда вы в первый раз опоздаете на встречу, я это замечу. В третий раз? Поговорю об этом с вами.
Когда вы в первый раз покажете неумение работать в команде, я замечу. В третий раз? Я захочу понять, насколько вы хотите в ней работать.
Я всегда начинаю разговор фразой вроде: «Уже три раза произошло то-то и то-то. Нам надо это обсудить». И мы оба понимаем, что наметилась тенденция.
Можно ли поговорить о проблеме сразу? Конечно. Не обязательно ждать. Но любой может оступиться пару раз. Но на третий раз точно необходимо обсудить ситуацию.
Это хорошее общее правило. Оно позволяет действовать, убедившись, что проблема не у вас в голове. А здесь уверенность необходима, чтобы говорить авторитетно.
— Так что же, — сказал Майк, когда я объяснил ему правило трех раз, — вы хотите сказать, мне стоит с ней поговорить?
— Не могу не заметить, что вы задали этот вопрос уже три раза, — сказал я. — Что сами-то думаете?
Не ждите слишком долго, чтобы обсудить проблему. Люди уважают ваши границы, если знают, где они проходят.
Глава 38 Мы еще не опоздалиКогда нужно больше переходного времени
В шесть часов вечера Элинор сказала с озабоченным видом:
— Мы ужасно опаздываем!
После чудесного дня, проведенного на лыжах в горах Катскилл, мы возвращались в Нью-Йорк, где были приглашены на ужин в семь.
— Что ты имеешь в виду? — отозвался я. — До ужина еще час. У нас полно времени.
Она ответила, не скрывая раздражения:
— Питер, до города 160 километров. Мы ни за что не успеем вовремя.
— Но ведь мы еще не опоздали. Остался целый час.
Это объясняет, почему я всегда опаздываю, а Элинор приходит вовремя. Она учитывает переходное время.
Накануне вечером она вычислила, что, если ужин начнется в семь, надо ехать туда к 6:45, а это значит, что из нашей нью-йоркской квартиры надо выйти в 6:15; тогда попасть туда надо к 5:30, чтобы забросить сумки, принять душ и переодеться, а в город надо приехать в пять, чтобы припарковаться; поэтому с горы Уиндем нужно выехать в 2:15 на случай пробок, тогда завершить катание надо в 1:15, чтобы упаковать вещи и прибраться в доме; и если мы хотим как следует покататься, надо прийти в восемь утра; значит, проснуться надо в 6:30, поэтому к 22:30 надо быть в постели, чтобы проспать полные восемь часов.
— Ну и ну, — сказал я тем вечером и посмотрел на часы. — Сейчас одиннадцать. Мы на полчаса опаздываем к завтрашнему ужину.
Конечно, Элинор, как обычно, права. Единственный способ сделать что-то в срок — планировать заранее и учитывать каждый шаг, требующий времени.
У меня добрые намерения. Я не люблю опаздывать. Большинство регулярно опаздывающих людей не любят опаздывать. И я никогда не планирую опоздать и не намереваюсь. Я понимаю, что это неуважительно и непрофессионально. Не говоря уже о неудобстве.
Вот моя проблема: мне очень нужны эффективность и продуктивность. А переходное время не дает ни того ни другого. Оно меня раздражает.
Я бы предпочел где-то быть. И не терять времени на то, чтобы туда добираться. И хотя я знаю, что надо выделить больше времени на дорогу, я откладываю выезд, убеждая себя, что смогу добраться до места быстрее, чем в принципе возможно.
И я такой не один. Любой, кто назначал встречи вплотную друг к другу, тоже тешит себя иллюзиями. Как можно закончить в два и начать следующую встречу тоже в два? Даже если это просто телефонный разговор: так быстро и номер не наберешь. Чтобы переключиться с одной задачи на другую, тоже нужно больше времени. А если понадобится сходить в туалет? Это запланированные опоздания. И они неизбежны.
У одного моего клиента есть правило: не начинать тренинг раньше чем через десять минут после запланированного времени. Это узаконенное опоздание.
Но впросак попадаем мы. Потому что наши опоздания приводят именно к тому, чего мы пытаемся избежать: неэффективности. Не только для ожидающих и опаздывающих. Ведь нет ничего продуктивнее, чем переходное время. Это не просто время, отведенное на дорогу. Это время на обдумывание и планирование. Часто ли в разгар встречи вы вдруг задумывались: «В чем вообще ее смысл?» Часто ли вы замечали, что посреди телефонного разговора ваши мысли оказались где-то далеко или — будем честны с собой — вы зашли в интернет, потому что вам стало скучно?
Часто ли вы думали: «Вообще эту встречу не стоило растягивать на час — хватило бы и получаса»?
И вы правы. Вполне возможно, на встречу хватило бы тридцати минут. Максимум сорока пяти. Почти все, что можно сделать за час, уместится в этот срок. Но мы как следует не подумали об этом заранее. И вот встреча все тянется и тянется.
Если бы за несколько минут до начала мы хорошо все обдумали, можно было бы сэкономить немало времени. Поэтому, медленно переходя к следующему пункту в плане, подумайте вот о чем: «Как это сократить, ускорить и повысить продуктивность?»
Даже пять или десять минут планирования помогут сэкономить полчаса на решение задачи. Подумайте о результатах. Подумайте, что вам действительно нужно от людей. А потом сделайте то, что очень обрадует всех присутствующих: скажите, что хотите сократить часовое собрание до получаса, и объясните, как собираетесь это сделать.
