поведения во взаимодействии и конфликтных ситуациях (тест результат – отношения – влияние и тест Томаса) (см. приложение в моей части книги). И вот тут выяснилось, что большинство присутствующих по ведущей мотивации сильно ориентированы на влияние (на власть и лидерство), а из стратегий поведения у них преобладает соперничество. То есть на уровне теории все ратуют за эффективность коммуникации и сотрудничество, а на деле предпочитают авторитарный стиль и конкурентное поведение. Особенно ярко это проявилось у Сергея Ивановича. У него соперничество и влияние просто зашкаливали.
Когда я на доске обозначила результаты тестов, аудитория на время смущенно притихла, а потом наперебой все стали меня убеждать, что в условиях нашего бизнеса по-другому сложно, что они вынуждены быть такими и т. д.
Так как это был уже конец семинара, я не стала дальше комментировать и агитировать, а только предложила подумать над вопросом, зачем они тогда тратят время на свое обучение, в чем смысл сегодняшнего семинара для них, ведь он был подготовлен по их заявкам? Все заговорили, обсуждая, но общий шум перекрыл хорошо поставленный «управленческий» голос Сергея Ивановича: «Татьяна Александровна! Да вы не переживайте! Нам теория нужна для общего развития, а народ у нас пока не готов, поэтому мы с ним справляемся по старинке, проверенными дедовскими способами!» На том и закончили. А после семинара Сергей Иванович подошел ко мне, дал визитку, от регалий на которой я слегка присела, и предложил обращаться (он был из другого региона), обещая всяческое содействие. Конечно, я поблагодарила, но «обращаться» не стала. Не вижу смысла вмешиваться в «проверенные дедовские способы». Сам он, кстати, тоже не позвонил. Видимо, по той же причине.
Третий вариант. Руководителя успевают снять до того, как он заболел. К сожалению, после этого он, если не заболевает, становится склочником. Привыкнув к власти, он не может от нее отказаться. Он может писать жалобы во все вышестоящие инстанции (если они существуют) или затевает интриги на новом месте и тем самым реализует свои амбиции.
Из практики Татьяны Солдатовой
С достаточно характерным случаем я столкнулась в одном из городов региона. Молодой амбициозный сотрудник, руководитель большого перспективного отдела, имеющий патент на свое изобретение, был уволен из организации в результате производственного конфликта с руководством. Казалось бы, раз есть конфликт, то стоит поискать новое место работы и заняться своей карьерой, тем более, что уволили его «без шума», в резюме дали нормальную рекомендацию. Но не тут-то было! Он подал в суд, доказал ошибочность увольнения, добился восстановления и материальной компенсации.
Естественно, что теперь к нему начали относиться, мягко говоря, предвзято. Ни о каком карьерном росте речи не было, каждый шаг его контролировался, малейшая ошибка раздувалась до размеров катастрофы. В конце концов нашли повод для увольнения, но теперь уже все делалось под тщательным присмотром юристов, дабы не было возможности придраться к законности действий руководства. Была также негативная запись в трудовой и угроза, что если станет известно, куда он устроился на работу, то туда обязательно сообщат, какой он склочник и никудышный работник. Город небольшой, о судебной истории писали в местной газете под громким названием вроде «Работник доказал свою правоту и отсудил у руководства свое законное место». После этого любой нормальный руководитель к себе такого сотрудника не взял бы, работу стало искать очень сложно. Да он и не пытался, со всем пылом ринувшись опять судиться.
Когда мы познакомились на моем семинаре на конференции по малому бизнесу, этой истории было уже два года. Толковый управленец, с хорошим образованием отправил невесть куда два года жизни, возможности развиваться, строить карьеру. Когда он собрался и мне показать все свои бумаги о «поисках правды», я его остановила и заставила рассказать мне вариант будущего, где он не судился бы, а сразу нашел новую работу. А затем предложила посчитать потери, накопившиеся за это время: финансовые, карьерные, личностные. Он вначале попытался спорить, рассказывать о несправедливости и о том, на каких уровнях поддерживают его правоту. Пришлось применить жесткий прием: предложила ему сделать выбор между правотой и счастьем (включающим карьеру, деньги, личную жизнь). Проняло.
Так как семинар проходил на территории центра занятости, он сразу пошел становиться на учет. Но из своего города ему пришлось уехать – слишком весомой оказалась слава «правдолюбца».
На что же я надеюсь, дорогие руководители? У многих из вас на книжных полках в кабинетах я видел соответствующую литературу, но по стилю вашего общения понимал, что вы ее не читали или, если читали, то сведения, содержащиеся в ней, не усвоили. Но вот когда вы заболеете или у вас разовьется депрессия, может быть, вам станет ясно, что надо действовать, и эта книга – инструкция. Вот на что я надеюсь.
Итак, вы – первое лицо. На встрече с сотрудниками, которые находятся в вашем непосредственном подчинении, расскажите немного о себе и о своих планах, касающихся совместной деятельности. Обязательно следует упомянуть о своем семейном положении и материальном благополучии. Тогда, может быть, кое-что удастся скрыть, кроме того, вы сэкономите рабочее время сотрудников на разговоры о вас.
Если дело не горит, попросите, чтобы какое-то время заместитель руководил, а вы просто наблюдали бы. Это необходимо для диагностики структуры группы, выявления неформальных групп и слабых звеньев. Как известно, прочность цепи определяется прочностью слабого звена. Далее необходимо найти контакт и наладить отношения с лидерами неформальных групп. Затем займитесь слабым звеном. Все ваши действия будут известны всему коллективу. Когда вы доберетесь до последнего подразделения, там уже не будет необходимости делать замечания.
Только после этого можно собирать весь коллектив и излагать скорректированную вами программу. Желательно, чтобы ваши идеи были предложены руководителями подразделений и лидерами неформальных групп. Не требует дополнительных обоснований положение, что руководителю не стоит входить ни в одну из неформальных группировок, чтобы управление не перешло к ее лидеру.
Вы заметили, что я все время ратую за постепенность. Тогда получается быстро. И даже собственные установки следует менять медленно, ибо люди привыкли выполнять старые программы, которые приобрели автоматизированный характер.
В качестве иллюстрации хочу привести один пример.
Старший тренер одной футбольной команды имел обыкновение менять установку иногда за несколько минут до игры. Она была проста для усвоения, но все-таки не выполнялась. Тренер ругался, кричал, негодовал. Почему установка не выполнялась? Игроки были подготовлены к игре определенным образом и сразу изменить себя не могли. Получалось так, что они уже не могли играть по-старому, но еще не научились играть по-новому. Когда он это понял, то перестал так
